Zet bedrijfsethiek op de winst- en verliesrekening

(Gepubliceerd in Het Financieele Dagblad van 18 juni 2001) Thomas Donaldson gaat in op het hoe en waarom van de groei van programma's voor bedrijfsethiek en onderzoekt of ze al dan niet succes hebben Thomas Donaldson bezet de Mark O. Winkelman-leerstoel aan de Wharton School van de University of Pennsylvania. In de jaren vijftig was het met programma's voor bedrijfsethiek net als met kolibries. Je zag ze zelden en als je er een zag leek die te kwetsbaar om te overleven. Intussen hebben deze curiosa hun bestendigheid bewezen: ze bloeien en trekken gestaag van hun historische habitat in Europa en de VS naar Azië, Afrika en Latijns Amerika. De meeste van de vijfhonderd grootste Amerikaanse ondernemingen gaan nu prat op een ethische code, en onder een bredere verzameling Amerikaanse bedrijven is het percentage opgelopen tot 80. Uit een recent onderzoek onder ondernemingen die opgenomen zijn in de FTSE 350 en niet-beursgenoteerde bedrijven van vergelijkbare omvang, uitgevoerd door de London Business School en Accenture, bleek dat 78 procent van de respondenten een gedragscode had, vergeleken met 57 procent drie jaar geleden.

In de jaren vijftig waren ethiekprogramma’s de persoonlijke scheppingen van charismatische leiders, zoals generaal Johnson, die het Credo van Johnson & Johnson formuleerde, tegenwoordig stellen alle mogelijke organisaties er een op. Ze behelzen niet alleen schriftelijke gedragsnormen maar ook interne opleidingstrajecten, formele overeenkomsten over normen binnen de bedrijfstak, de instelling van een afdeling ethiek, technieken van sociale rekeningen en sociale projecten.

De populariteit van ethiekprogramma’s roept een aantal vragen op. Maken ze hun belofte waar door bedrijven ethischer maken? Dragen ze ertoe bij dat bedrijven naar traditionele maatstaven zoals rendement op vermogen of klanttevredenheid beter presteren? En, moeten bedrijven nieuwe programma’s doorvoeren of moeten ze misschien de bestaande veranderen?

Dat ethiekprogramma’s in zijn, geeft geen antwoord op de meest algemene theoretische eis die aan bedrijfsethiek wordt gesteld, namelijk: wat geldt als ethisch? Zelfs de trend naar ethisch beleggen die zich erop toelegt aandelen te beoordelen op hun ethische aspecten, maakt soms een verwarde indruk. Neem de neiging van dergelijke fondsen om ‘zondige’ aandelen in tabak, alcohol en vuurwapens af te wijzen. Het gevolg is dat hightechaandelen, die weinig risico lopen zondige producten voort te brengen, de lievelingen van dergelijke fondsen werden. Maar hoewel bijvoorbeeld Microsoft waarschijnlijk nooit wijn zal produceren en dus altijd op de geschoonde lijst terechtkomt, blijkt het wel te hebben gehandeld in strijd met de Amerikaanse antitrustwetten, wat in de ogen van sommigen een groter zonde is dan het laten gisten van druiven.

Ethiekprogramma’s bieden evenwel een antwoord op de vraag wat ethisch is door eenvoudigweg een antwoord voor te schrijven. Voor Motorola maakt het weinig verschil of andere bedrijven het er al dan niet mee eens zijn dat zijn principe van ‘compromisloze integriteit’ zelfs geringe betalingen in landen waar omkoperij normaal is, verbiedt. Motorola is tevreden met de norm die het voor zichzelf heeft gesteld.

Op soortgelijke wijze stellen programma’s die zijn opgesteld door bedrijfstakken of internationale organisaties hun eigen regels, al nemen ze bestaande standaardnormen vaak als uitgangspunt. De recente regeling van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (Oeso) die bedrijven in lidstaten verbiedt in het buitenland smeergeld te betalen, kwam tot stand na intensieve discussies tussen deelnemende landen, maar bevat voorschriften die al eerder waren opgenomen in de Amerikaanse Foreign Corrupt Practices Act. Programma’s voor bedrijfsethiek zijn intussen wijdverbreid, maar uit niets blijkt dat deze groei iets te maken heeft met normvervaging. Uit onderzoek komt naar voren dat in enig jaar tussen de 25 en 60 procent van de werknemers toegeeft ethisch wangedrag te hebben gezien, afhankelijk van de context waarin de vraag wordt gesteld.

Wat is dan de drijvende kracht achter de hausse in ethiek geweest? Waarschijnlijk spelen factoren zoals de grotere aandacht van media voor het gedrag van bedrijven, meer druk vanuit de overheid en een toegenomen volwassenheid van bedrijfsinstituties een rol. Onlangs leidde de aandacht in de media voor arbeidsomstandigheden in Azië tot een stortvloed van initiatieven door bedrijven als het Amerikaanse Nike en het Duitse Puma.

Bovendien hebben mensen gezien dat een aantal bedrijven die onder zware publicitaire en juridische druk kwamen, grote verliezen leed. In de sector financiële dienstverlening zijn namen als Prudential Group, Daiwa Bank, Salomon Brothers en Kidder Peabody ontnuchterende herinneringen aan het feit dat dergelijke problemen zowel de merknaam van een bedrijf als de financiële vooruitzichten kunnen schaden. Volgens de financieel deskundigen Roy C. Smith en Ingo Walter, die deze gevallen onderzocht hebben, kostte de fraude bij Prudential Securities en Prudential Insurance de Prudential Group 1,8 miljard dollar aan boetes en schadevergoedingen; moest Daiwa Bank het verzwijgen van beursverliezen bekopen met boetes en het verlies van haar Amerikaanse vergunning; moest Salomon Brothers vanwege het schandaal met de veiling van schatkistpapier vijfhonderd miljoen dollar aan boetes en schadevergoeding betalen en verloor het bedrijf een miljard dollar aan marktwaarde en kon Kidder Peabody zich na de schandalen over handel met voorkennis en vervalste transacties in schatkistpapier niet meer staande houden – het werd in 1994 door General Electric afgestoten en is nu ter ziele.

Boetes en schadevergoedingen zijn vaak maar bijzaak vergeleken met de kosten van een beschadigde reputatie. In de VS kostte het juridische geschil rond de Bankers Trust Company en de derivaten die het verkocht het bedrijf tientallen miljoenen door een schikking buiten de rechtszaal. Maar belangrijker was de schade aan de reputatie: in luttele maanden verloren de aandelen de helft van hun waarde. En hoewel Koninklijke/Shell wist te voorkomen dat zijn beweerde passiviteit tijdens het proces en de terechtstelling van Nigeriaanse milieuactivisten tot serieuze juridische acties leidde, had de episode in de late jaren negentig grote effecten op zijn reputatie.

Ook overheden oefenen steeds meer druk uit op bedrijven, wat nieuwe vormen van ethiekprogramma’s afdwingt. In 1991 gaven de Amerikaanse Federal Sentencing Guidelines bedrijven een enorme impuls om formele regels op te stellen. De richtlijnen beloofden strafvermindering voor bedrijven die schuldig werden bevonden aan crimineel gedrag zolang ze voldeden aan de eisen van programma’s voor het naleven van regels en ethisch gedrag. Daarop ontstond een hausse in op naleving gerichte ethiekprogramma’s, doorgaans compleet met speciaal benoemde ethiekfunctionarissen. Zowel de Ethics Officers Association als het Defense Industry Ethics Initiative heeft honderden leden en zij wisselen inzichten uit over de beste praktijken voor de instelling van ethiekafdelingen, ‘hot lines’, de opzet van codes, webpagina’s en scholingsprogramma’s. De meeste van de 200 grootste ondernemingen in de VS zijn bij een van beide of beide groepen aangesloten.

Ten slotte, veel deskundigen betogen dat de ethiekhausse deels voortvloeit uit het feit dat het democratische kapitalisme volwassen wordt. Nu het marxisme ter ziele is, moet het kapitalisme evengoed aan de morele verwachtingen van marktpartijen tegemoetkomen. Consumenten onderkennen het vermogen van markten om welvaart te genereren, maar in hun optiek zit aan het sociale contract tussen bedrijfsleven en samenleving meer vast dan ongeremde winsthonger.

De beperkingen van wet- en regelgeving ten aanzien van bedrijfsethiek werd overduidelijk toen consumenten in de afgelopen eeuw inzagen dat regelgeving onvermijdelijk naijlt bij de kennis binnen een bedrijfstak. Zo waren regeringen machteloos om op afdoende wijze het gebruik van asbest te reguleren, omdat de kennis over de kankerverwekkende effecten ervan niet aanwezig was bij de regelgevers buiten de bedrijfstak maar alleen bij werknemers daarbinnen. Tegen de tijd dat de wet de achterstand had ingehaald, was het te laat. De samenleving verwacht van bedrijven dat ze hun kennis op een verantwoordelijke manier gebruiken.

De meeste economen zijn het erover eens dat van buitenaf opgelegde regels verstorend en inefficiënt kunnen zijn. Bedrijven op hun beurt redeneren dat als ze met morele overreding inefficiënte regulering kunnen afwenden, ze beter af zijn.

Als de ethiekprogramma’s van vijftig jaar geleden op een zeldzame vogel leken, lijken ze tegenwoordig op een Braziliaanse volière. Er zijn drie soorten te onderscheiden:

code en naleving;

identiteit en waarden;

sociale actie.

Elk programma heeft een andere doelstelling. Programma’s van code en naleving zijn het meest algemeen en zijn erop gericht het gedrag van werknemers te reguleren. Het gaat om formele documenten die het gedrag van werknemers tot in detail vastleggen en vaak zijn opgesteld door juristen. Dergelijke codes gaan over belangenconflicten, het aannemen van giften, concurrentievervalsend gedrag, fêteren van klanten en dergelijke. Sommige bedrijven hebben gaandeweg zeer gespecialiseerde nalevingsprogramma’s ontwikkeld. In de sector financiële dienstverlening bijvoorbeeld heeft naleving dezelfde prioriteit als andere aspecten van de bedrijfsvoering zoals personeelsbeleid, financieel beheer en marketing.

Van werknemers wordt dikwijls gevraagd elk jaar een document te tekenen waarin ze aangeven dat ze de code gelezen en begrepen hebben. Dat maakt het makkelijk om als de code overtreden wordt, de boosdoeners op te sporen en te straffen. Het motief voor dit soort codes is gewoonlijk puur eigenbelang: bedrijven hopen juridische problemen en schade aan hun reputatie te voorkomen door gedrag vast te leggen en erop toe te zien.

Een variant van de nalevingsprogramma’s is de trend naar door derden onderschreven codes. De ISO 9000-code (opgesteld in samenspraak met de Council for Economic Priorities), de Japanse ESC 2000 Code, de Caux Roundtable Principles, de Sullivan Corporate Responsibility Principles, Oeso-aanwijzingen met betrekking tot omkoping in het buitenland en het recente Global Compact van VN-secretaris-generaal Kofi Annan zijn een paar voorbeelden. Veel van dergelijke codes stellen regels voor arbeidsomstandigheden in fabrieken die aan mondiale concerns leveren, en geven ook normen voor andere aspecten van gedrag.

Bedrijven als Mattel, Levi Strauss en Koninklijke/Shell hebben hun eigen codes ontwikkeld. Maar steeds meer bedrijven ontdekken het gemak en soms de kostenvoordelen van het inschakelen van derden om op hun gedrag toe te zien. Een voorbeeld is het werk van de non-profit-anticorruptiegroep Transparency International. Deze groep publiceert niet alleen elk jaar ranglijsten van landen waar smeergeld wordt betaald of gevraagd, maar werkt ook samen met ondernemingen en regeringen om instellingen in landen van vestiging te zuiveren.

Programma’s van identiteit en waarden, die soms naast nalevingsvarianten bestaan, verschillen daar sterk van in toonzetting en motivatie. Doorgaans ontlenen ze hun inspiratie aan een lijst van de waarden van de onderneming die positieve aspecten benadrukken als integriteit, respect voor anderen, teamwerk en dienstbaarheid aan ‘stakeholders’. Waardeprogramma’s doen denken aan mission statements en proberen tot uitdrukking te brengen waar de onderneming voor staat, proberen een ‘identiteit’ vast te stellen. Voorbeelden zijn de ‘Principes’ van Koninklijke/Shell en het Credo van Johnson & Johnson. De meeste grote Amerikaanse concerns beschikken over dergelijke programma’s, en bedrijven in andere landen volgen hun voorbeeld.

Niettemin zijn er veel bedrijven waar dergelijke programma’s gelanceerd worden om vervolgens weer weg te kwijnen. Bedrijven daarentegen die erin slagen dergelijke plannen overeind te houden, plegen ze af en toe te vernieuwen. Daar maken managers gebruik van uitdrukkingen uit waardeverklaringen om bedrijfsmatige beslissingen te rechtvaardigen. De toon van waardeprogramma’s wijkt sterk af van die van nalevingsprogramma’s. Ze benadrukken positieve in plaats van negatieve concepten en eigen motivatie in plaats van externe sancties. De woordkeus is doorgaans in spreektaal en soms zelfs emotioneel, in tegenstelling tot legalistische nalevingscodes.

Programma’s van sociale actie ten slotte, het minst algemene type, benadrukken de rol van het bedrijf als verantwoordelijk rechtspersoon. Dergelijke programma’s kenmerken zich doorgaans door twee trends. De eerste is de beweging voor ‘sociale rekeningen’, waarvan de wortels in Europa liggen; de tweede is de beweging voor ‘op competentie gebaseerde’ verantwoordelijkheid, uit Europa en de VS. Programma’s voor sociale rekeningen gaan uit van de premisse dat bedrijven rekenschap moeten afleggen voor sociale activiteiten op dezelfde manier als ze rekenschap afleggen voor hun financiële activiteiten.

Onlangs heeft een groep van driehonderd mondiale bedrijven het Global Reporting Initiative (GRI) gelanceerd en een begin gemaakt met het opstellen van normen ter verbetering van sociale verslaglegging. Een aantal Europese bedrijven, waaronder BP en Norsk Hydro uit Noorwegen (een pionier op dit gebied), heeft dergelijke programma’s ingevoerd. Momenteel zijn sociale rekeningen alleen verplicht in Frankrijk, waar bedrijven met meer dan driehonderd werknemers geacht worden een ‘bilan social’ op te stellen.

De tweede vorm van sociale actie legt de nadruk op de kerncompetenties van een bedrijf teneinde een bijdrage te leveren aan de samenleving. Voor dergelijke programma’s wordt steeds meer gekozen door ondernemingen die verder willen gaan dan cheques uitschrijven voor goede doelen.

Een van de eerste die een op competenties gebaseerd programma lanceerde, was het Amerikaanse farmaceutische concern Merck. Merck trok in 1980 internationaal de aandacht door te besluiten een medicijn te ontwikkelen, Mectizan, voor de behandeling van de tropische ziekte rivierblindheid. Aangezien de potentiële gebruikers van het medicijn tot de armste mensen van de wereld behoorden, verwachtte niemand, ook Merck niet, dat het medicijn winstgevend zou zijn. Merck wist ook dat de ontwikkeling van zo’n medicijn honderden miljoenen dollars zou kosten. Maar op grond van een traditie die de identiteit en waarden van het bedrijf ontleent aan het centraal stellen van de gezondheid van de cliënt als beste middel om winstgevend te zijn, zette Merck door.

Het resultaat was opmerkelijk. Merck oogstte niet alleen positieve public relations maar nog belangrijker was dat de Wereldgezondheidsorganisatie in 1999 aankondigde dat rivierblindheid op de nominatie stond voor de lijst van ziekten die officieel zijn uitgebannen. Na het succes van Merck kwamen andere farmaceutische bedrijven onder zware druk te staan om het voorbeeld te volgen. Sindsdien heeft Pfizer een programma van zestig miljoen dollar aangekondigd om de oogziekte trachoma uit te roeien en besloot SmithKline Beecham zijn geneesmiddel tegen lymfatische filariose kosteloos beschikbaar te stellen.

Initiatieven op basis van competenties zijn populair geworden. Ericsson heeft een project ontwikkeld over magnetische vervuiling; Procter & Gamble ontwikkelt met hulp van Unicef Nutri-Delight, een nieuwe product ter bestrijding van ondervoeding in arme landen; en BP besloot in 1998 koelkasten op zonne-energie te schenken aan artsen in Zambia voor het bewaren van malariavaccins. Danone ondersteunt werknemers in Hongarije om in samenwerking met lokale groepen de gezondheidssituatie van kinderen te verbeteren.

Dergelijke inspanningen zijn niet zonder risico’s. Monsanto stelde zijn wetenschappelijke expertise beschikbaar voor een initiatief met het International Rice Institute, Thaise groepen en de Thaise overheid, om arme boeren te leren hoe ze hun opbrengst konden verhogen met behulp van wetenschappelijk gemodificeerde zaden en moderne chemicaliën. Maar Monsanto is sindsdien het doelwit geworden van heftige kritiek in de media, waarin vooral wordt beweerd dat de technologie van Monsanto een bedreiging voor het milieu vormt.

Ethiek en winst
De motieven achter de drie soorten ethiekprogramma’s zijn heel verschillend. Uit een onderzoek van de Conference Board uit 1999 komt naar voren dat de redenen voor ethische codes in verschillende culturen sterk uiteenlopen. Codes waarbij het vooral om de gunstige effecten op de resultatenrekening gaat, blijken in de VS veel populairder te zijn dan elders. Uit het onderzoek blijkt dat bij 64 procent van alle Amerikaanse codes eigenbelang ofwel ‘instrumentele’ motieven de hoofdrol spelen, terwijl van de Europese codes 60 procent werd opgesteld met het oog op ‘waarden’.

Ondanks de geografische verschillen laat het onderzoek van de Conference Board zien dat steeds meer hogere managers zich met het probleem bezighouden. Bij rond 95 procent van de bedrijven die ethische codes opstellen, heeft de topmanager daar een bijdrage aan geleverd,tegen 80 procent in 1987; en in 78 procent van de gevallen de raad van bestuur, tegen 21 procent in 1987.

Leveren hogere ethische standaarden een bedrijf meer winst op? Op die vraag wordt al decennialang gestudeerd zonder dat er een antwoord is gevonden. In een wetenschappelijk onderzoek uit 1999 door Roman, Hayibor en Agle werden 52 onderzoeksprojecten naar bedrijfsethiek en winst samengevat. Op het eerste gezicht lijken de uitkomsten bemoedigend voor de verdedigers van programma’s voor bedrijfsethiek . De auteurs concluderen dat 33 onderzoeken een positief verband aantoonden tussen bedrijfsethiek en winst, in 14 gevallen was er geen enkel effect te zien of was dit onduidelijk, en in maar vijf gevallen leek het verband negatief. Niettemin stuiten onderzoekers van de relatie tussen ethiek en winst op reusachtige problemen. Daaronder valt niet alleen de vraag wat als een ‘ethischer’ bedrijf telt, maar ook het uitsluiten van positieve effecten op de reputatie die het gevolg kunnen zijn van financieel succes. Het is moeilijk een eindoordeel uit te spreken. Maar zelfs als ethiek goed is voor het bedrijf, blijft de vraag of de programma’s tot ethischer gedrag leiden.

Het Amerikaanse National Business Ethics Survey 2000 bevestigde eerder onderzoek waaruit bleek dat alleen het hebben van een ethische code niets bijdraagt aan een betere bedrijfsethiek . De recentste studie bevestigde zelfs de trend die naar voren kwam uit eerdere pessimistische onderzoeken, die een licht positieve correlatie lieten zien tussen het hebben van alleen maar formele ethische normen en minder ethisch gedrag – wat in dit geval tot uitdrukking kwam in het percentage werknemers dat zich onder druk gezet voelde om het niet al te nauw te nemen met de ethiek. Er komt echter een ander beeld naar voren bij bedrijven die in een herstructurering zitten.

Uit het onderzoek bleek dat wanneer bedrijven geen grote veranderingen doormaken, er geen statistisch verband te zien is tussen de aanwezigheid van een ethiekprogramma (zoals formele normen, training en een adviespunt) en de druk die mensen ondervinden om het niet zo nauw te nemen met ethische normen. Maar als organisaties veranderingen ondergaan, is de druk om de ethische normen te verlagen significant groter wanneer formele initiatieven ontbreken.

Het beeld dat steeds duidelijker naar voren komt is dat ethiekprogramma’s meer succes hebben wanneer ze in de ogen van werknemers niet gaan over naleving maar over waarden. Uit een studie uit 1999, uitgevoerd door de wetenschappers Weaver en Trevino, bleek dat wanneer werknemers de indruk hebben dat het ethiekprogramma van hun bedrijf gericht is op ‘waarden’ in plaats van ‘naleving’, ze zich veel gemotiveerder toonden jegens de organisatie, ze eerder bereid waren slecht nieuws aan te kondigen en advies te vragen.

Uit een ander onderzoek van dezelfde auteurs komt de sterke suggestie naar voren dat programma’s meer effect hebben wanneer ze ‘geïntegreerd’ zijn dan wanneer ze ‘ontkoppeld’ zijn, met andere woorden: ethisch beleid werkt beter als het geïntegreerd is in de overige structuren en regels van het bedrijf, zoals beloningssystemen, en wanneer mensen die bepaalde posities bezetten ter verantwoording worden geroepen. Daarentegen lijkt het minder succesvolle, ‘ontkoppelde’ ethische beleid zich te richten op wat de buitenwereld verwacht terwijl het tegelijk voor de organisatie makkelijker wordt gemaakt zich voor die verwachtingen af te schermen. Vandaar dat bedrijven die proberen met ethiek om te gaan zonder dat het hogere management daaraan meewerkt en zonder dat de structuren en het beleid worden aangepast, minder kans op succes hebben.

In lijn met deze uitkomst bleek uit een Amerikaans onderzoek uit 1992 door het Institute of Chartered Financial Analysts onder vijfduizend mensen in de financiële dienstverlening dat slechts 11 procent van de managers in deze sector die getuige waren van onethisch gedrag, melding maakte van zorgen. Het is duidelijk dat bij bedrijven in de financiële dienstverlening meer nodig is dan een degelijk opgezet nalevingsmechanisme.

Onderzoek ondersteunt het verband tussen het oordeel van werknemers over het ethische gedrag van hun bedrijf en belangrijke variabelen zoals loyaliteit. Het National Business Ethics Survey 2000 van het Amerikaanse Ethics Resource Center constateert dat 43 procent van de werknemers die het oneens zijn met de stelling dat het hoofd van hun organisatie ‘een goed voorbeeld stelt van ethisch zakelijk gedrag’, zich ook onder druk voelt staan om het niet zo nauw te nemen met ethische normen. Maar slechts 8 procent van de werknemers die wel vinden dat zij een goed voorbeeld geven, voelt zich onder druk gezet.

In een recent onderzoek naar integriteit door KPMG zeiden vier van de vijf werknemers die het gevoel hadden dat managers zich aan ethische normen zouden houden, dat ze hun bedrijf zouden aanbevelen aan potentiële sollicitanten; terwijl maar een op de vijf werknemers die niet dachten dat managers zich aan de ethische normen zouden houden, zijn bedrijf aan anderen zou aanbevelen. Uit het onderzoek bleek ook dat vier van de vijf werknemers die het gevoel hadden dat managers zich aan ethische normen zouden houden, ook dachten dat cliënten het bedrijf aan anderen zouden aanbevelen, terwijl dit cijfer de helft lager lag voor werknemers die geen vertrouwen hadden in de ethische normen van hun managers.

Conclusie
Ten eerste moeten we wennen aan ethiekprogramma’s. Het ziet er niet naar uit dat de krachten die de opkomst ervan hebben opgeroepen, zullen afnemen. Maar niet alle ethiekprogramma’s zijn gelijk geschapen. Programma’s voor bedrijfsethiek zullen ofwel passen in de belangen en doeleinden van de ondernemingen die ze opstellen, ofwel daarmee conflicteren.

Bedrijven die graag hun identiteit vaststellen en hun waarden aan werknemers, aandeelhouders en cliënten willen overdragen, moeten andere programma’s opstellen dan bedrijven die alleen maar juridische en pr-problemen willen afwenden. Maar zelfs in het laatste geval blijkt uit onderzoek dat nalevingsprogramma’s meer succes zullen hebben wanneer ze aansluiten op positieve waarden waarin werknemers zich kunnen vinden. Verder geldt voor elk ethiekprogramma dat er sterke aanwijzingen zijn dat alleen een formele code opstellen niet genoeg is. Zo’n verklaring moet altijd aansluiten op de organisatiestructuur, de cultuur en de leiding van het bedrijf.

Bedrijven ten slotte die hoge normen van sociaal gedrag nastreven, of die iets willen bijdragen aan de samenleving door meer te doen dan alleen geld schenken, hebben een ander soort programma nodig. De huidige trend in dergelijke programma’s is in de richting van sociale rekeningen en van creatief sociaal gebruik van de kerncompetenties.

Literatuur Donaldson, T., ‘Values in tension: Ethics away from home’, Harvard Business Review, 74(5), p. 48-56, 1996. Donaldson, T. en Dunfee, T., Ties that Bind: A Social Contract Approach to Business Ethics, Harvard Business School Press, Cambridge MA, 1999. Dunfee, T.W. en Hess, D., ‘The legitimacy of direct corporate humanitarian investment’, Business Ethics Quarterly, 10 (1) p. 95-109, 2000. Paine, L.S., ‘Managing for Organizational Integrity’, Harvard Business Review, p. 106-117, 1994. Weaver, G.R. en Trevino, L.K., ‘Compliance and values oriented ethics programmes: influences on employers’ attitudes and behaviour’, Business Ethics Quarterly, 9(2) p. 315-335, 1999. Weaver, G.R., Trevino, L.K. en Cochran, P.L., ‘Integrated and decoupled corporate social performance: management commitments, external pressures, and corporate ethics practices’, Academy of Mangement Journal, 42(5) 1999.

Share Button