Late bekeerlingen”

(Gepubliceerd in Het Financieele Dagblad van 30 augustus 2003). Het is een opmerkelijk verschijnsel... topmannen uit het bedrijfsleven die aan het einde van hun carrière besluiten om zich in te gaan zetten voor het 'goede doel'. Wat bezielt hen? En waarom dan pas?

Wat beweegt ze, de topmannen uit het bedrijfsleven die het einde van hun carrière het liefst bij een goededoelenorganisatie slijten? En waarom horen we er de laatste tijd vaker over? Op die laatste vraag heeft Jan Hofstra, ex-Mars en nu Liliane Fonds, wel een antwoord: ‘Veel directies sukkelen tegenwoordig met het thema ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen ‘. Daar hebben ze onderling discussies over, en dat opent ogen. Dan krijg je managers die zich afvragen waarom ze zelf zo weinig doen.’

Er doen meer verklaringen de ronde. Zo zou een dalende testosteronspiegel de oudere man tot zachtheid en meer sociaal gevoel bewegen, terwijl zijn haantjesneigingen navenant afnemen. Helaas, grotere flauwekul heeft Louis Gooren, hoogleraar andralogie (‘mankunde’) aan de Vrije Universiteit Amsterdam, zelden gehoord. Hij is actief op het terrein van de ‘aging male’, een onderwerp dat zich wereldwijd in medisch-wetenschappelijke kringen in een groeiende populariteit mag verheugen. Er zijn internationale congressen, er is een International Society for the Study of the Aging Male. Gooren: ‘Met name in Azië is dit booming business. De focus is gericht op het fysieke; hoe houd je mannen langer fit en actief? De psychologische component wordt minder belicht.’

De switch die oudere topmanagers maken, ziet Gooren als een cultureel bepaald verschijnsel van mensen die de balans opmaken. ‘Met hormonen heeft het allemaal weinig van doen. Trouwens, 80 procent van de mannen heeft met 60 jaar helemaal geen tekort aan testosteron, en als ze het wel hebben leidt dat vooral tot lethargie en een gevoel het leven niet aan te kunnen. Niet tot liefdadigheid. Er zijn toch ook zat lomperiken die zich na hun carrière egoïstisch terugtrekken op hun jacht?’

Ook de Maastrichtse hoogleraar hersenen en gedrag Jelle Jolles moet hartelijk lachen om de hormonentheorie. Hij ziet wel andere verbanden: ‘Die charitasmarkt is het softe bedrijfsleven geworden, er gaan intussen miljarden in om. Deze mannen kennen het klappen van de zweep, ze weten hoe ze geld moeten regelen en ze hebben een groot netwerk. En ze willen iets goeds voor de samenleving doen, of dat de buitenwereld dat in ieder geval ziet.’

Psychotherapeut en managementtrainer Antoinette van Alphen verbaast zich allerminst over het verschijnsel: ‘Het hoort bij de levensfase, en het is ook de juiste volgorde. Zorg eerst maar dat je het zelf goed hebt, dan kun je anderen gaan helpen.’

Worden mannen op oudere leeftijd per definitie zorgzamer? Van Alphen: ‘Welnee. Je hebt erbij die doorgaan met competitief gedrag tot ze erbij neervallen. En van de categorie die zo rond de 55 stopt, gaat een deel gewoon leuke dingen doen, en een ander deel zoekt iets zinvols, iets voor de publieke zaak. Want werken in een onderneming is toch redelijk egocentrisch, de waan van de dag vernauwt je blik, een deel van je gevoelsleven wordt niet aangesproken. Bij vrouwen ligt het overigens anders, die zijn van nature al zorgzamer, altruïstischer. En de jongere generatie mannen laat zich ook niet meer in die blik vernauwende mallemolen drukken. Die zijn meer met hun kinderen bezig, en die zullen zich al op jongere leeftijd bekommeren om hoe het in de wereld toegaat.’

Jan Post Philips Rode Kruis

Voor zijn gevoel was de overgang helemaal niet zo groot, meldt Jan Post (58), voorheen voorzitter van de hoofddirectie van Philips Electronics Nederland en hoofddirecteur van Philips Nederland, sinds maart 2000 algemeen directeur van het Nederlandse Rode Kruis. ‘Ook in mijn Philips-tijd was ik al betrokken bij een aantal sociaal-culturele organisaties. Zakelijkheid en een sociaal hart gaan goed samen, vind ik.’

Begin 1999 vertrok hij bij Philips, voortijdig: hij en Cor Boonstra konden moeilijk door één deur. Wat toen? Post: ‘Eerst ben ik weer gaan studeren, kunstgeschiedenis in Amsterdam. Ik voelde me dertig, vond het ontzettend leuk.’ Toch knaagde er iets. Was hij niet te jong voor het leven in luilekkerland? Was dat niet een tikje egoïstisch? Het werd een gewetensconflict, ‘ik vond dat ik alleen met mezelf bezig was, sprak erover met vrienden en met Frits Philips – mijn huis staat op zijn landgoed – en kwam tot de conclusie dat ik aan het eind van mijn carrière nog iets goeds wilde doen, wilde bijdragen aan de maatschappij, anders dan door het creëren van werkgelegenheid, zoals bij Philips.’

Het Rode Kruis bleek een manager te zoeken uit de top van het bedrijfsleven; Jan Post liet zich informeren en ging om. ‘Hier kan ik mijn ervaring in kwijt, dacht ik. Het Rode Kruis leed aan dezelfde kwalen als Philips vóór de Centurion-operatie: veel binnenshuis vergaderen, terwijl buiten de uitdagingen lagen. Trouwens, zeven van de tien dingen die ik nu tegenkom tref je in elke grote organisatie. Drie dingen verschillen echt: dit is de zorgsector, je hebt te maken met ledenvergaderingen, en je werkt met vrijwilligers: 34.000 in dit land, fantastische mensen, het ontroert me wat die allemaal doen. Voor de rest doe ik wat ik vroeger ook deed, inspireren, motiveren, noem maar op. Ik ben altijd een mensenmanager geweest, hard als het moest, (ook voor mezelf; ooit was ik marechaussee-officier, daar leer je leven op water en rauwe kip) maar dat combineer ik met warmte. Ik heb een groot hart, hoor ik wel eens van familie en vrienden.’

Oudere managers die de overstap naar de wereld van de liefdadigheid maken; als het aan Post ligt wordt dat heel normaal. ‘Deze sector kan goede managers uit het bedrijfsleven gebruiken. Ik ken er veel; de meesten zijn humane, fatsoenlijke mannen die hier prima zouden passen. Ervaring in het bedrijfsleven is goud waard, zonder 26 jaar Philips kon ik niet doen wat ik nu doe. Eigenlijk zouden mensen van rond de vijftig die stap moeten zetten. Je levert 30 of 40 procent van je salaris in, maar daar staat tegenover dat je elke dag fluitend naar huis gaat. Echt, dit werk houdt je fit, ook al draai ik weken van zestig, zeventig uur. Bij Philips zie ik oud-collega’s van begin vijftig die stokoud ogen, vanwege de zorgen over de aandeelhouders en de winst van volgende maand. Anderen zijn op hun zestigste bekaf en willen alleen nog maar golfen. Ik niet. Zoals het nu gaat wil ik wel doorwerken tot mijn zeventigste.’

Jan Hofstra Mars Liliane Fonds

Op zijn 54ste ging hij met pensioen, nog geen maand later werkte hij al onbezoldigd voor het Liliane Fonds in Den Bosch, dat zich inzet voor gehandicapte kinderen in ontwikkelingslanden. Jan Hofstra, nu 55, voormalig directeur Benelux en tot aan zijn pensionering tevens lid van het Europese managementteam van Mars, had al veel eerder besloten dat hij, als het financieel kon, ‘iets in de goede doelen ging doen’. Dat het zou uitdraaien op een fonds dat gehandicapte kinderen in de derde wereld individueel ondersteunt, was toeval. ‘Kinderen hebben me altijd wel aangesproken, maar ik had ook in het vluchtelingenwerk of de kankerbestrijding kunnen belanden.’

Hij is, zegt hij, een beetje tweeslachtig. Aan de ene kant ‘paste ik perfect in het bedrijfsleven, en er zullen ongetwijfeld mensen zijn die mij een harde zakenman vonden. Dat was ik ook wel, overigens meer naar buiten toe dan voor het personeel. Hoe gaat zo’n carrière? Je bent bezig met geld verdienen, je maakt promotie, krijgt er verantwoordelijkheden bij, je krijgt er landen bij, je kunt een mooi huis kopen, een tweede huis, je krijgt erkenning. En ik heb natuurlijk duizenden mensen aan werk geholpen. Echt, als ik het over kon doen, deed ik het precies hetzelfde. Maar diep in je hart denk je: er is meer. Je werkt tien, twaalf uur per dag, als je wat ouder wordt zie je mensen om je heen omvallen, hartinfarcten krijgen. Ik vroeg mezelf: wat heb je voor belangrijks gedaan, en wat kan je nog doen, voor een ander? Dus toen ik stopte, zag ik me niet vijf keer per week gaan golfen.’

Hofstra is gewoon vrijwilliger bij het Liliane Fonds, benadrukt hij, een van de tweehonderd. Niettemin vervult hij wel een speciale rol. Met zijn connecties in het bedrijfsleven is hij geknipt voor de fondsenwerving. ‘Ik reken tegenwoordig in kinderen. Een lezing waar ik duizend euro voor krijg? Mooi, daar zijn er weer zes mee geholpen, denk ik dan. Want gemiddeld kosten ze 155 euro, voor operaties, voor een prothese. Op feestjes van vrienden gaat het cadeaugeld tegenwoordig naar het Liliane Fonds. Een beetje modieus, natuurlijk, maar het geld komt wel binnen.’

De overstap van het bedrijfsleven naar een charitatieve instelling was fors, erkent hij. ‘Hier kan een vergadering drie uur duren, bij Mars had je aan een halfuur genoeg. Toch moet je niet denken dat je het wel even zult veranderen. Jouw manier werkt misschien op korte termijn wel sneller, maar is op de langere duur echt niet altijd beter. Ze werken hier al behoorlijk professioneel.’

Een jaar in de wereld van de liefdadigheid heeft hem veranderd, vindt Hofstra. ‘Ik was vroeger nogal uitgesproken. Als mensen niet deden wat ik wilde of ’t niet snapten, kon ik opvliegend zijn. Zit niet te zeiken, dat was vaak mijn reactie. Nu ben ik milder, genuanceerder, ik plaats mezelf niet meer zo op de voorgrond. En ik trek me meer aan van wat ik in de krant lees, over armoede, ellende rond kinderen, vluchtelingen. Als iemand zegt dat al die vreemdelingen eruit gegooid moeten worden, of dat die jonge Marokkanen maar moeten gaan werken, kan ik daar pisnijdig over worden, want zo simpel is het allemaal niet. Inderdaad, vroeger zei ik zelf dat soort dingen.’

Karel Vuursteen Heineken WNF

Wat is belangrijker, bier of ‘wetlands’? Karel Vuursteen (62), voorheen voorzitter van de raad van bestuur van Heineken en sinds kort (onbezoldigd) voorzitter van het Wereld Natuur Fonds (WNF) in Nederland, is even stil, moet er dan om lachen. ‘Nee, ik laat me niet verleiden tot een keuze. Het is ook een onmogelijke vraag.’

Bedrijfsleven versus goede doelen, Vuursteen weigert er een tegenstelling in te zien. ‘Bij Heineken was de doelstelling natuurlijk: winst maken, en de continuïteit van de onderneming. Maar dat probeer je dan op een maatschappelijk zo verantwoord mogelijke manier te doen. Dus besteedden we veel aandacht aan het energieverbruik en ook aan het waterverbruik. Dat is aanmerkelijk teruggedrongen, niet alleen omdat het wettelijk moet, het gebeurt ook in landen waar die verplichting niet geldt. Ik moet zeggen, tien jaar geleden dacht ik nog dat economie en milieu moeilijk met elkaar te verenigen waren, maar daar ben ik in die periode anders over gaan denken. Dat ik nu bij het WNF zit heeft dan ook niets te maken met schuldgevoel. Ik heb wel wat met de natuur, dus als ik er iets nuttigs aan kan bijdragen, graag.’

Geen tegenstelling, dus ook geen ‘overstap’ van de harde businesswereld naar de softe sector. ‘Ik voel het echt niet zo. Ik ben op mijn zestigste gestopt, en natuurlijk kijk je dan hoe je je tijd verder gaat invullen. Ik heb een aantal commissariaten, dat is leuk en je weet dat je dat kunt, maar dat vind ik dan toch te beperkt. Ik wil meer inhoud geven aan mijn leven, wat meer de breedte in. Ik doe nog meer dingen, ben bijvoorbeeld voorzitter van het Concertgebouw Fonds, dat was ik ook al in mijn Heinekentijd.’

Zijn WNF-benoeming maakte het een en ander los bij collega-topmanagers. ‘Ik kreeg enthousiaste reacties, ze vonden het leuk. Na je pensioen alleen maar in de profitsector blijven hangen vindt men toch een beetje eenzijdig. Een beetje balans in het leven geeft meer voldoening. Maar pas op: balans, dat geeft nog steeds geen tegenstelling aan, hoor. Maar hoe zal ik het zeggen; die natuurdoelen van het WNF, als je die haalt is dat toch een andere beleving dan een mooie winst- en verliesrekening.’

Share Button