De Lange is verbonden aan het IVA, Instituut voor Beleidsonderzoek- en advies, van de Universiteit van Tilburg en recent benoemd tot hoogleraar Arbeid en Organisatie aan dezelfde universiteit. Tevens is hij sinds jaar en dag hoofdredacteur van het Tijdschrift voor hrm (human resource management). Dit najaar verschijnt een boek dat hij samen met Jeroen Koppens heeft geschreven over duurzame arbeidsorganisaties. In de rede waarmee hij morgen zijn ambt aanvaardt, neemt hij daar alvast een voorschot op.
Sleutelwoord is geloofwaardigheid. ‘Als jij als manager van je medewerkers verlangt dat ze de lonen matigen en je geeft jezelf 14% loonsverhoging, dan is dat volstrekt ongeloofwaardig. Dat is dom management’, zegt De Lange. Een organisatie die het duurzaamheidsdenken niet vertaalt naar de eigen werkgemeenschap is in zijn ogen ook ongeloofwaardig.
Maar wat is dat dan, een duurzame arbeidsorganisatie? Een organisatie waarin respect voor mens en omgeving tot uitdrukking komt, stelt De Lange. Een duurzame arbeidsorganisatie rust op drie pijlers: respect, omgevingsbewustzijn en continuïteit, en die drie moeten met elkaar in balans zijn. Van respect is pas sprake als iets of iemand in zijn waarde wordt gelaten.
‘Een goed voorbeeld is zorgverlof. Dat houdt rekening met de individuele wensen van de werknemer, maar ook met diens omgeving.’ Duurzame arbeidsorganisaties geven werknemers de kans hun baan flexibel vorm te geven op de manier zoals zij dat het liefst willen, hebben aandacht voor de ontwikkeling van competenties van de medewerkers, en zorgen ervoor dat ze zich betrokken en gemotiveerd voelen en kunnen meepraten over het beleid. Duurzaam wil daarnaast zeggen dat er oog is voor de continuiteit van de onderneming.
‘Competentiemanagement, zelfsturende teams, de dingen die ik noem zijn allemaal niet nieuw’, zegt De Lange, ‘Wat wel nieuw is, is dat ik een koppeling aanbreng tussen duurzaam ondernemen en de organisatie zelf. Ik probeer een conceptueel kader aan te reiken, wat ik pretentieus een ‘grand design’ noem.’
Vroeger bleven mensen hun hele arbeidzame leven bij een baas en in ruil voor deze loyaliteit kregen zij werk- en inkomenszekerheid. Daar hoort een hiërarchische gezagsverhouding bij. Moderne werknemers zitten niet te wachten op een levenslange baangarantie, die willen hun eigen loopbaan vormgeven. Werkgevers, op hun beurt, willen hun personeelsbestand gemakkelijk kunnen aanpassen aan veranderde omstandigheden. Daar hoort een volwassen arbeidsverhouding bij.
De Lange: ‘In Nederland is het Akkoord van Wassenaar in 1982 een echte trendbreuk in de arbeidsverhoudingen. De overheid is sindsdien teruggetreden – hoewel niet volledig, want er is in de jaren ’90 ook nog belangrijke wetgeving
tot stand gekomen zoals de wet Flexibiliteit en Zekerheid. Maar er wordt zeker meer aan werknemers en werkgevers onderling overgelaten, op steeds lager niveau. Denk maar aan de cao à la carte. Werktijden en roosters worden soms zelfs op afdelingsniveau bepaald. Dat heeft te maken met de toenemende behoefte aan flexibilisering en individualisering.’
De kunst is nu, zegt De Lange, om een balans te vinden tussen het belang van de werknemer en dat van de werkgever. ‘In mijn boek beschrijf ik een casus van een verzorgingshuis waar het niet goed ging. Een hoog ziekteverzuim, groot verloop, veel uitzendkrachten, en een lage waardering van de bewoners voor de kwaliteit van de zorg. Toen kwam er een nieuwe directeur. Die zei: iedereen mag in principe parttime werken, aan alle wensen op dit gebied komen we zoveel mogelijk tegemoet. Het tweede wat zij deed was de medewerkers zelf het rooster laten vaststellen.’
De motivatie en betrokkenheid van het personeel gingen met sprongen omhoog. ‘Want de medewerkers kregen zeggenschap maar wel gebaseerd op verantwoordelijkheid. De bereidheid tot geven kwam voort uit het feit dat men mocht nemen. Na een tijdje waren er geen uitzendkrachten meer nodig. Als er eens ingesprongen moest worden omdat er gaten in het rooster vielen, werd dit door het eigen personeel opgelost.’
Het aardige is dat het in dit verzorgingshuis niet ging om hoger opgeleiden, maar om verzorgend personeel op lbo-niveau, zegt hij. ‘Je kunt in elke soort organisatie sturen op output’, stelt De Lange. ‘Zelfs in sectoren waar je het niet zo snel verwacht, bijvoorbeeld een hiërarchische organisatie als de politie. Natuurlijk moet je op het moment dat een ME-peloton uit moet rukken niet eerst vragen hoe de ME’ers het zelf dachten op te lossen. Maar ook bij de politie leidt men sinds 2002 nieuwe agenten op op basis van competentie-ontwikkeling. Daar hoort een andere stijl van leidinggeven bij. Ik ben daar bij een aantal korpsen bij betrokken.’
De nieuwe arbeidsrelatie stelt wel hogere eisen aan het werkgeverschap, waarschuwt De Lange. ‘De klassieke, Tayloristische organisatie is gebaseerd op wantrouwen. Je stuurde de medewerkers streng aan omdat je niet het vertrouwen had dat ze hun werk zelf wel konden vormgeven. Vertrouwen is een van de bouwstenen van de duurzame arbeidsrelatie. Het management in duurzame arbeidsorganisaties moet durven loslaten. Maar daar hebben managers bijna per definitie moeite mee. Je ziet vaak dat leidinggevenden toch weer gaan sturen, omdat ze weten dat zij erop worden aangesproken als het niet goed gaat. Het beheersen van die reflex wordt in de literatuur het onderdrukken van de tweede natuur genoemd.’
De Lange geeft toe dat de overgang naar een andere arbeidsverhouding gepaard gaat met spanningen. De werknemers zijn immers niet ineens allemaal zelfbewuste types die zichzelf verantwoordelijk voelen voor hun eigen loopbaan. De Lange noemt als voorbeeld brouwer Heineken die vanwege
technologische ontwikkelingen behoefte had aan een ander type personeel. ‘In 1997 gaf Heineken een werkgelegenheidsgarantie aan alle medewerkers onder de conditie dat die bereid waren zich om te scholen. Die opleiding zou betaald worden door Heineken. Nou moet je weten dat Heineken een bedrijf is waar traditioneel veel mensen hun hele leven werkten. Dus gemiddeld lange dienstverbanden, een hoge leeftijd en een grote loyaliteit. Nadat de afspraken met de bonden gemaakt waren, kregen alle medewerkers een ‘employability scan’. Wat bleek: een heel groot deel van het personeel was niet meer om te scholen, domweg omdat velen al 20 jaar niet meer hadden geleerd.’
Heineken heeft vervolgens allerlei eenvoudig werk dat was uitbesteed weer in het bedrijf gehaald, zoals de postkamer en de kantine. Maar dan nog bleef het bedrijf met mensen zitten die niet meer ontwikkelbaar waren. ‘Daar hebben ze voor veel geld en op basis van vrijwilligheid afscheid van moeten nemen’
Werknemers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen ‘employability’, vindt De Lange. Ook oudere werknemers die nog zijn opgevoed met de gedachte dat ze hun hele leven bij één baas zouden blijven. ‘Die mensen kijken ook televisie. Ze zien toch dat hun eigen organisatie snel verandert?’
Dat neemt niet weg dat werkgevers in zijn ogen ook een deel van de verantwoordelijkheid dragen. Ze moeten niet bang zijn hun personeel op te leiden voor de concurrentie, zegt hij. ‘Banken bijvoorbeeld steken heel veel geld in de ontwikkeling van hun medewerkers, juist omdat ze weten dat door de opkomst van telebankieren over een aantal jaren een heel ander personeelsbestand nodig is, met meer commerciële en minder administratieve krachten. Grote ondernemingen hebben vaker een visie op dit terrein dan kleinere. Maar ook kleine ondernemingen zouden meer moeten doen aan de ontwikkeling van hun mensen, al was het alleen maar om aantrekkelijk te zijn als werkgever. Ze hebben geen keus. “Wil je dan blijven zitten met niet-gekwalificeerde medewerkers?” houd ik ze voor.’
En de overheid, heeft die in deze overgangsfase nog een rol? Minister De Geus wil het lifo-beginsel afschaffen, waarbij de werknemers met het kortste dienstverband bij reorganisaties het eerst ontslagen worden. Verdraagt lifo (last in, first out) zich met een duurzame arbeidsorganisatie?
De Lange: ‘Het getuigt inderdaad van respect als je je oudere personeel niet zomaar op de keien zet. Maar als lifo ertoe leidt dat er alleen oudere werknemers in de organisatie overblijven en het voortbestaan van het bedrijf in gevaar komt, dan is dat in strijd met de derde pijler: continuiteit.’
Maar dat wil niet zeggen dat hij vindt dat er geen regelgeving meer nodig is. ‘Er zijn situaties waarin je werknemers tegen zichzelf in bescherming moet nemen’, vindt hij. Hij wijst erop dat minister De Geus de regeling over nachtarbeid in de Arbeidstijdenwet vergaand wil versoepelen. ‘Uit onderzoek naar nachtarbeid blijkt dat nachtdiensten mensen tussen hun 40ste en 45ste jaar gaan opbreken. Nachtarbeid is vaak financieel aantrekkelijk. Maar om te voorkomen dat mensen na twintig jaar helemaal opbranden, moet je het niet permanent toestaan.’