Er bestaat doorgaans weinig wederzijds begrip bij uitgesproken vertegenwoordigers van deze twee filosofieën. Het exclusief sturen op waardecreatie wordt vaak opgevat als het toekennen van een te groot belang aan aandeelhouders, naar de mening van velen slechts één van de belanghebbenden van een bedrijf. Het gelijktijdig sturen op de drie dimensies people, planet en profit, kan echter leiden tot tegenstrijdigheden. Dit wordt daarom in de praktijk nauwelijks teruggevonden, ook niet bij bedrijven die wel kwalitatief goede duurzaamheidverslagen publiceren.
Een onderneming die aangeeft op aandeelhouderswaarde te sturen zegt in feite dat waardecreatie de maatlat is langs welke de ondernemingsprestatie gemeten wordt. Strategische keuzes – wat verkoop ik aan wie, welke mensen heb ik nodig en hoe financier ik het – worden op basis hiervan tegen elkaar afgewogen. Waardecreatie is dus een indicator van het succes van een onderneming in het afwegen van (tegenstrijdige) belangen van klanten, werknemers, kapitaalverschaffers en andere stakeholders. Voor ondernemingen is deze wijze van sturen aantrekkelijk omdat de twee belangrijkste financiële dimensies – winst en kapitaalbeslag – in één liniaal terugkomen. Het blijkt dan ook dat ondernemingen die één (hoofd)doelstelling hebben op de aandelenmarkt beter presteren dan bedrijven die een hele waaier aan doelstellingen hebben, waarschijnlijk door grotere focus en transparantie (‘Hoe minder de doelen, des te hoger de aandelenkoers’, Kees Cools en Mirjam van Praag, Het Financieele Dagblad 18 september 2001)
Juist omdat duurzame ontwikkeling steeds hoger op de agenda van ondernemingen komt te staan en daarmee onderdeel wordt van beslissingen van het hoger management, moeten milieu- en sociaal beleid langs dezelfde liniaal worden gelegd. Pas wanneer de brug wordt geslagen tussen duurzaamheid en waardecreatie kunnen duidelijke afwegingen worden gemaakt. En omdat bonussystemen van managers veelal mede gebaseerd zijn op hun bijdrage aan waardecreatie zal duurzaamheid op deze manier meer aandacht krijgen dan door het toevoegen van een geheel nieuwe set sturingsvariabelen die de taak van een manager complexer maken. Met andere woorden, het is beter om de mens- en milieuknoppen op het bestaande ondernemingsdashboard te installeren dan om twee nieuwe meters toe te voegen: beter één doelstelling, die van winstmaximalisatie, op het netvlies dan drie in de lucht.
Het Amerikaanse chemiebedrijf DuPont bijvoorbeeld streeft nadrukkelijk aandeelhouderswaarde na maar ziet zijn programma ‘Sustainable Growth’ als een van de belangrijkste mogelijkheden daartoe. Binnen dit programma vallen afgeleide doelstellingen (en bijbehorende (des)investeringen) als emissievermindering tot ver voorbij Kyoto doelstellingen, het substantieel gebruik van hernieuwbare grondstoffen, maar ook het aanwenden van DuPont’s kennis en competenties in ontwikkelingslanden om daarmee markten aan te boren die tot dusverre buiten beeld bleven. De indicator die DuPont gebruikt om deze duurzame groei mede te sturen is de aandeelhouderswaarde die wordt gecreëerd per kilogram grondstof.
Ondernemingen kunnen waarde creëren door mede te kijken naar sociale- en milieuaspecten. Maar de omzetting van deze economisch toegevoegde waarde in aandeelhouderswaarde vereist communicatie met financiële markten.
De spelers op deze markten zijn gevoelig voor de reputatie van een onderneming en wegen dat mee in hun aandelenselectie. Dat is de zogenoemde reputatiewaarde die van invloed is op de beurskoers. Er blijkt dan ook veelal een aanmerkelijk verschil te bestaan tussen de beurskoers van een onderneming en de (schattingen van) onderliggende economische waarde. Rationele investeerders kennen uiteraard een prijs toe aan milieu- en sociale risico’s.
In toenemende mate letten investeerders echter ook op de duurzaamheidstrategieën van bedrijven. Dit omdat deze worden gezien als een indicatie van ‘hidden value potential’. De snel groeiende markt voor duurzaam beleggen en het toenemende aantal traditionele vermogensbeheerders en pensioenfondsen dat actief is op die markt illustreren dit.
Wanneer duurzaam ondernemen transparant wordt gemaakt door de koppeling aan te geven met waardecreatie zal een onderneming focus kunnen aanbrengen in zijn duurzaamheidactiviteiten: duidelijkheid over wat wel en wat niet te doen en waarom. Een helder en eenduidig verhaal zowel intern als extern, naar afzetmarkten, arbeidsmarkten en financiële markten. Of zoals Chad Holliday, de bestuursvoorzitter van DuPont het zegt: ‘Wij vertalen duurzame ontwikkeling naar een taal die Wall Street begrijpt’. Verslaglegging over de prestaties op het gebied van (de drie dimensies van) duurzaamheid hoort daar logischerwijze bij; het niet of onvoldoende verschaffen van transparantie zal, net als bij financiële verslaglegging, leiden tot lagere geloofwaardigheid. Concurrentiekrachten, waarbij de reputatie van de onderneming steeds belangrijker wordt, zorgen er voor dat ook de achterblijvers van vandaag in beweging zullen komen.
De conclusie over de drie doelstellingen ‘people, planet en profit’ kan niet anders zijn dat het gebruiken van aandeelhouderswaarde als leidraad voor het formuleren van een duurzaamheidstrategie voorkomt dat ondernemingen behoeften gaan invullen die beter aan de markt kunnen worden overgelaten. Immers, de beste mogelijkheden om waarde te creëren, zowel voor de aandeelhouders als voor de maatschappij, liggen in het verlengde van de kerncompetenties van een onderneming en niet in haar goede bedoelingen.
René Kim en Erik van Dam zijn partners van Triple Value Strategy Consulting.