Van afstudeerproject naar een plantaardig sauzenmerk met ruim 2.000 verkooppunten. Het Amsterdamse Mayoneur verwacht dit jaar voor het eerst meer dan een miljoen flesjes te verkopen en heeft grote plannen voor de toekomst. Maar hoe bouw je van een duurzaam idee een succesvol en financieel gezond bedrijf? Oprichter Geert Kranendonk (34) vertelt openhartig over de uitdagingen, moeilijke keuzes en ondernemerslessen van de afgelopen jaren. ‘Groei is niet hetzelfde als gezond zijn.’

De eerste 10.000 flesjes Mayoneur werden nog met de hand geëtiketteerd. Tot diep in de nacht zaten oprichter Geert Kranendonk en zijn toenmalige compagnon in een halfdonkere loods, met voetbal op de achtergrond. Door zelf labels te plakken, bespaarden ze vijf cent per flesje. Destijds maakte dat het verschil.

Zeven jaar na de start in 2019 ziet de wereld er anders uit. Het merk ligt bij Albert Heijn, Jumbo, PLUS en DekaMarkt. Het aantal verkooppunten groeide dit jaar van ongeveer 1.600 naar ruim 2.000. In 2025 verkocht Mayoneur zo’n 900.000 flesjes; voor 2026 rekent het bedrijf op ongeveer 1,1 miljoen. Ook de omzet groeit: van 870.000 euro in 2024 naar 1,2 miljoen in 2025, met een verwachte 1,4 miljoen euro dit jaar.

Voor de buitenwereld lijkt het een succesverhaal. Toch heeft Kranendonk meermaals overwogen om te stoppen. ‘Op social media zie je de high-fives, niet de spreadsheets om drie uur ’s nachts.’

Ondernemen met de knip erop

Mayoneur ontstond in 2019 vanuit een afstudeeropdracht. Met het merk wilde Kranendonk de traditionele sauzenmarkt opschudden met verrassende smaken, zonder ei en zonder concessies aan de romigheid van mayonaise. De eerste jaren stonden in het teken van recepten ontwikkelen, klanten overtuigen en een plek veroveren tussen de grote merken. Maar terwijl de flesjes steeds vaker in het schap verschenen, vroeg ook de financiële kant van ondernemen steeds meer aandacht.

Tijdens de coronacrisis stonden de marges onder druk. Daarna volgden de sterk stijgende grondstofprijzen door de oorlog in Oekraïne. ‘Dat houdt je ’s nachts wakker en geeft als ondernemer ontzettend veel stress’, vertelt Kranendonk. ‘Cashflow is echt een stille killer: van buitenaf zie je het niet, maar intern voel je het elke dag.’

Uiteindelijk moest Mayoneur geld lenen bij zijn eigen producent om overeind te blijven. Die wilde meedenken, maar de lening bracht ook een nieuwe afhankelijkheid met zich mee. ‘Als ondernemer wil je zelf aan het stuur zitten, en dat lukt dan maar half.’ Inmiddels is die lening volgens Kranendonk bijna afgelost en draait Mayoneur weer winstgevende maanden.

Te veel kansen, te weinig buffer

Niet alle financiële uitdagingen hadden te maken met omstandigheden van buitenaf. Kranendonk wijst ook naar zichzelf. Na de tweede investeringsronde wilde hij doorpakken. Er werden twee mensen aangenomen en het merk bleef nieuwe smaken ontwikkelen. Elke trend leek een kans die Mayoneur niet mocht missen.

‘Mijn grootste fout? Dat ik na onze tweede investering dacht dat de sky the limit was. We zagen alleen maar kansen en geen risico’s.’ Meer personeel moest voor meer groei zorgen. Maar nieuwe producten betekenden ook extra kosten voor ontwikkeling, productie, voorraad en een plek in het schap. ‘We wilden te veel tegelijk.’ Ook de dagelijkse praktijk van leveren aan supermarkten bleek weerbarstig. Een pallet die niet aankomt of een product dat uit de schappen moet: het kost tijd, geld en soms ook vertrouwen.

De financiële buffer bleek onvoldoende. Het team moest opnieuw worden ingericht en met minder mensen verder. Ook verkocht Kranendonk een deel van zijn eigen aandelen op een voor hem ongunstig moment. ‘Dat is een dure verkoop geweest.’

‘Groei is niet hetzelfde als gezond zijn’, zegt hij. Tegenwoordig rekent hij risico’s beter door, is hij kritischer op nieuwe smaken en houdt hij de financiële ruimte scherper in de gaten. ‘Vroeger keek ik naar omzet, nu kijk ik naar cashflow. Ik weet precies wat er binnenkomt, wat eruit gaat en hoeveel lucht we hebben.’

Plantaardig moet vooral lekker zijn

Toch is Kranendonk de reden waarom hij ooit begon niet vergeten. Mayoneur wil laten zien dat plantaardig eten geen compromis hoeft te zijn. Het merk ontwikkelt uitgesproken smaken, waaronder dit jaar Kimchi Mayo en Pesto Mayo, en gebruikt onder meer citrusvezels uit sinaasappelschillen die anders als reststroom zouden eindigen. In samenwerking met PeelPioneers vervingen die vezels traditionele verdikkingsmiddelen in de mayo. Dat leverde Mayoneur in 2024 de Horecava Innovation Award in de categorie Food & Beverage op.

Die innovatiedrang heeft Kranendonk niet verloren, maar hij kijkt er zakelijker naar. Niet elke nieuwe smaak hoeft meteen geproduceerd te worden. Het bedrijf werkt ideeën eerst verder uit voordat er geld naar productie en voorraad gaat. En waar hij vroeger het liefst iedere kans aangreep, zegt hij nu ook nee. ‘Aan tafel bij een supermarkt of groothandel sta ik er heel anders in dan vijf jaar geleden. Minder bluf, meer onderbouwing, maar nog steeds met dezelfde energie.’

Het grootste verschil met de jonge ondernemer die ooit bij Dragons’ Den stond? ‘Bij Dragons’ Den stond er een jongen met een grote mond en een fles mayo. Vol bravoure, met het gevoel dat alles kon. Die jongen zit er nog steeds in, maar er staat nu een ondernemer naast.’

Opnieuw groeien, maar dit keer anders

De volgende stap staat alweer op de agenda. Mayoneur wil begin december via investeringsplatform Broccoli 650.000 euro ophalen. Het geld is bedoeld voor uitbreiding van het commerciële team, meer zichtbaarheid in Nederland, nieuwe plantaardige productlijnen en onderzoek naar ingrediënten uit reststromen. Daarnaast wil Kranendonk de verkoop per winkel verhogen, in plaats van alleen maar nieuwe verkooppunten toe te voegen.

Ook over de grens lonkt groei. In 2027 wil Mayoneur zich vooral richten op België en het Verenigd Koninkrijk; Duitsland staat voor 2028 op de planning. De ambitie is groot, maar Kranendonk wil voorkomen dat het bedrijf opnieuw harder groeit dan de financiën toelaten.

‘Vroeger wilde ik overal ja op zeggen: elke kans, elke smaak, elk kanaal. Nu weet ik wat we waard zijn en durf ik ook nee te zeggen.’ Dat vraagt soms om geduld, juist bij iemand die het liefst alles morgen al uitvoert. ‘Ik heb geleerd dat ik mensen om me heen nodig heb die af en toe op de rem trappen. En inmiddels luister ik ook naar ze, meestal dan.’

‘Mayoneur was altijd mijn kindje’

De zwaarste periode speelde zich niet alleen binnen het bedrijf af. Terwijl de financiële druk hoog was, gingen Kranendonk en zijn compagnon uit elkaar. Nog geen twee dagen later werd zijn dochter geboren. De geboorte van zijn dochter veranderde zijn blik op het ondernemerschap. ‘Ik noemde Mayoneur altijd mijn kindje. De gedachte dat ik dat zou kunnen verliezen, vond ik misschien wel het zwaarste. Maar toen ik ineens een echte dochter kreeg, viel alles op zijn plek.’

Hij plant vaker rustmomenten, geeft meer werk uit handen en staat langer stil bij wat het team bereikt. Dat is niet altijd gemakkelijk. ‘In het begin deed ik alles zelf. Maar zo bouw je geen bedrijf, zo bouw je een baan waar je nooit meer vanaf komt.’

Die verandering heeft ook zijn duurzame ambities persoonlijker gemaakt. Mayoneur wil blijven werken met reststromen en droomt van een eigen bos met uiteindelijk meer dan 20.000 bomen. ‘Nu denk ik er ook aan in welke wereld mijn dochter opgroeit. Dat Mayoneur-bos waar we van dromen, wil ik haar ooit kunnen laten zien.’

Ook de slapeloze nachten voelen inmiddels anders. ‘Vroeger lag ik ’s nachts wakker van de cashflow. Nu lig ik soms wakker omdat zij wakker is. En eerlijk gezegd vind ik dat een stuk leukere reden.’