Roel Drost (Ecochain) en Martin de Jong (Empact): “Minder keuzestress met impactscenario’s”

Veel organisaties hebben een duidelijke visie op duurzaamheid. Maar de dagelijkse realiteit is ook dat strategische, tactische en operationele besluiten alleen financieel benaderd worden. Lastige beslissingen worden vaak vooruitgeschoven omdat er onvoldoende ‘impact’ informatie beschikbaar is. En dit levert keuzestress op bij beslissers. In dit artikel pleiten we voor een integrale blik op scenario analyse waarin organisaties niet alleen financiële toekomstscenario’s doorrekenen, maar ook hun andere belangrijke impacts kwantificeren en vervolgens meewegen in hun besluiten. Met een completer beeld kunnen bestuurders kwalitatief betere besluiten kunnen nemen.

Impact denken

Globalisering en kapitalisme hebben ons enorm veel gebracht: efficiënt opererende markten, welvaart en innovatie. Dit gaat wel ten koste van bijvoorbeeld het milieu. Velen zijn het eens dat het systeem een aantal forse tekortkomingen heeft. In ons huidige stelsel vindt primair de optimalisatie plaats langs de financiële dimensie. En nu we te maken hebben met een sterk groeiende wereldbevolking en we de planeet aarde langzaam maar zeker aan het opeten zijn, is ons 1-dimensionale economische model ‘out of date’. We bewegen daarom langzaam maar zeker steeds meer naar een nieuwe economie toe waarin ‘multi-kapitalisme’ centraal staat: in een dergelijke situatie staat impact denken centraal en wordt breder dan de financiële waarde gekeken.

Veel organisaties zijn al jaren aan de slag met het thema. Van hen wordt verwacht dat ze een positieve impact hebben op hun omgeving. Steeds meer organisaties hebben hierom een maatschappelijke ‘purpose’. Een paar jaar geleden zagen we dat het purpose denken zich beperkte tot social enterprises, maar tegenwoordig zien we dat veel multinationals een dergelijke kant op bewegen. Dit leidt ertoe dat organisaties ook steeds vaker inzicht willen hebben in hun niet-financiële waarde creatie, het daadwerkelijk effect van hun purpose.

Bij veel organisaties staat dit nog in de kinderschoenen. Terwijl financiële afdelingen met veel mensen en middelen aan het rekenen zijn, worden de maatschappelijke effecten ‘ingeschat’ door een enkeling. Het effect hiervan is dat de maatschappelijke impact als een soort compliance wordt benaderd. Risico’s, wet & regelgeving en reputatie zijn dan de onderdelen van het maatschappelijk element in hun toekomstscenario’s. Externaliteiten als het effect van klimaatverandering op de organisatie worden vaak niet eens meegenomen. Op z’n best worden de maatschappelijke effecten uitgedrukt als een extra kwalitatieve indicator, als onderdeel van het advies aan de bestuurders. Hiermee laten organisaties een grote kans liggen om zowel in de beslissing als de uitvoering veel beter te kunnen sturen op het maatschappelijk effect. Binnen directie en besturen wordt dit vaak ook gevoeld, maar niet op gehandeld. Met keuzestress als resultaat, zeker voor de grote beslissingen die maar een paar keer per jaar worden meegenomen.

Impactscenario’s als beslismodel

De traditionele business case verdient daarom een belangrijke update: voor kwalitatief betere en toekomstbestendige beslissingen, is het nodig om de maatschappelijke dimensie toe te voegen. Dit betekent dat organisaties aan de slag moeten met het doorrekenen van hun sociale en milieu waarde creatie en onderdeel maken van de besliscriteria.  Enkele mogelijkheden:

  • Operationele kosten en baten op het gebied van milieu: op welke manier wordt is er de beste eco-optimalisatie te behalen? Dit geeft ook een extra inzicht in de risico analyse. Voorbeelden van organisaties die dit (deels) toepassen zijn: Philips, Bam en Nike.
  • Vaak wordt impactscenario’s gebruikt voor het extern afleggen van verantwoordelijkheid over een project of beleid. Ook wordt dit ingezet bij reputatie management en stakeholder management, bijvoorbeeld om specifieke issues te onderbouwen. Voorbeelden van organisaties die dit naast overheden toepassen zijn: Solidaridad, Heineken en Vodafone.
  • Steeds meer organisaties van openbaar belang die verplicht zijn over duurzaamheid te rapporteren, gaan over naar het rapporteren op maatschappelijke impact en scenario’s. Hiermee is een volgende volwassenheidsfase van duurzaamheidsrapportage begonnen. Voorbeelden van organisaties die dit (deels) toepassen zijn: De NS, AkzoNobel en Schiphol.

Het gebruiken van toekomstscenario’s om beslissingen mee te onderbouwen is binnen veel organisaties al redelijk gangbaar. Soms als scenarioplanning, soms als keuzeopties of soms gewoon als advies. En steeds vaker zien wij bij organisaties als onderdeel van een scenario, de verwachte maatschappelijke effecten; zowel positieve als negatieve. Veelal als een advies om mee te nemen in de beslissing, kwalitatief en risico gedreven. Maar ook soms als een ‘stoplicht’ model waar Rood, Oranje en Groen laat zien wat het verwachte maatschappelijke effect is. De maatschappelijke Kosten en Baten Analyse (MKBA) die bij grote, vaak infrastructurele, beslissingen door overheden wordt uitgevoerd is hier een voorbeeld van. Nog te vaak als kwalitatief model en als er al kwantificering wordt gebruikt, is dit algemeen en lastig vergelijkbaar om beslissingen op te baseren.

Monetariseren

Wij pleiten voor de next step. Monetarisatie van sociale en milieu impact is ons inziens onontbeerlijk: hierbij wordt de toekomstige positieve en negatieve impact uitgedrukt in euro’s.  Met als grote voordeel dat problemen integraal kunnen worden bekeken, met een taal heel goed wordt begrepen: money talks. Als voorbeeld noemen we hier een recent project dat we hebben uitgevoerd voor een kledingbedrijf. Dit bedrijf wil serieus aan slag met duurzaamheid en circulariteit. Maar het wist niet goed waar en hoe te beginnen. Het eerste wat we met het bedrijf hebben gedaan betrof een hotspot of zwaartepunt analyse (hun huidige footprint): deze geeft duidelijkheid waar je impact zich nu bevindt: is dat in de keten (bij het produceren van de grondstoffen), eigen productie, of is het in de gebruiks- of afvalfase? En welke stappen of materialen zijn daar dan voor verantwoordelijk? Nadat je dat inzicht hebt, kun je doorpakken naar het opstellen van scenario’s. Die richten zich op het aanpakken van de belangrijkste impacts. Voor dit kledingbedrijf, hebben we ons gericht op het doorrekenen van vier oplossingen, met elk hun eigen mate van impact. Met dergelijke scenario’s -en ook hun cumulatieve effect- kun je een indruk krijgen met hetgeen je in de toekomst kunt realiseren (wat is het footprint potentieel). Hieronder is een en ander grafisch verduidelijkt.

Een ander mooi voorbeeld komt van SAP. Deze organisatie heeft interne impactmetingen ontwikkeld op en uitgedrukt in Euro’s. In plaats van alleen het resultaat te meten, ontwikkelde de onderneming een zogenaamde: ‘Oorzaak-en-gevolgketen’. De meeste van deze ketens hebben betrekking op HR-onderwerpen. Het interessante van de methode is de link naar relevante zakelijke KPI’s. Meer vrouwen in management leidt bijvoorbeeld tot een hogere winst, dit maakt deel uit van de oorzaak-en-gevolgketen voor de Business Health Culture Index (BHCI). Intern beleid is gemaakt om de impact op deze oorzaak-en-gevolg-keten te vergroten, gebaseerd op echte data om het beleid te ondersteunen, met echte gegevens.

Begin met het einde in gedachten

Uiteindelijk zou het doel moeten zijn van het ‘impact denken’ dat de eindigheid van maatschappelijke middelen net zo relevant wordt als de eindigheid van financiële middelen en dat dit een wezenlijk criterium is in alle belangrijke beslissingen. De beschikbaarheid van interne valide data zal een probleem zijn voor veel organisaties. De financiële administratie wordt op 3 cijfers achter de komma berekend, vastgelegd en extern gecontroleerd. De maatschappelijke administratie daarentegen staat bij veel organisaties nog in de kinderschoenen.  Philips laat hierin leiderschap zien: sinds 2017 laat het haar milieuwinst- & verliesrekening door de accountant controleren op hetzelfde niveau als de financiële informatie. Niet omdat het moet, maar omdat Philips de impact informatie even belangrijk acht als de financiële informatie.

Aan de slag

Als organisaties de basis op orde krijgen, kan de slag naar met het maken van scenario’s met gebruik van maatschappelijke data. Sommige organisaties doen dit al in de realiteit: interne CO2 beprijzing wordt bijvoorbeeld al steeds gangbaarder. Het meenemen van maatschappelijke effecten in de scenario’s is uiteindelijk een directiebesluit. De praktische kant daargelaten, het is vooral de purpose van de organisatie en de strategie die een dergelijk besluit kan onderbouwen. Met een smallere maar passende scope zal draagvlak voor een dergelijk besluiten sneller worden gevonden. Kiezen dus.

De keuzestress die beslissingen met zich meenemen kan nooit helemaal worden opgelost met meer en betere informatie en inzichten. Maar bij de strategische beslissingen is inzicht in de economische effecten niet meer voldoende. De sociale en milieu effecten moeten niet alleen gekwalificeerd, maar juist ook gekwantificeerd en gemonitariseerd worden meegenomen. Om een betere beslissing te nemen die past bij de maatschappelijke uitdaging van alle organisaties en hun directies.

Over de Auteurs:

Martin de Jong is oprichter van Empact, impact consultancy en werkt voor (internationale) klanten aan MVO Strategie, ESG en Impact Waardering. Hij is voormalig directeur Maatschappelijke Waarde VodafoneZiggo en Sustainable Business Manager Vodafone PLC. Hij is tevens gast-docent aan verschillende universiteiten op het gebied van duurzaam ondernemen.

Roel Drost is chief value officer bij Ecochain Technologies. Hij werkt samen met de klanten van Ecochain aan het inzichtelijk maken en reduceren van milieu impact van producten en organisaties. Hiervoor werkte hij bij EY in het ‘climate change & sustainability team’.

Share Button