Principeloos geld verdienen, is niet meer van deze tijd. Dat is flink wennen voor ondernemend Nederland. Onze welvaart hebben we immers voor een groot deel te danken aan onze handelsgeest. Niet voor niks zegt de BV Nederland dat geld verdienen zo’n beetje de kern is van ons bestaan. En dat lijkt zich moeilijk te verhouden met principes. Toch is er goed nieuws; inmiddels zien steeds meer bestuurders dat het voortbestaan van hun bedrijf niet alleen afhangt van het verdiende geld. Maar ook van de bijdrage die wordt geleverd aan mens, milieu en samenleving. Hoe cynisch dat ook mag klinken, dat levert eveneens geld op. Zo kijkt het merendeel van de kredietbeoordelaars ook naar de duurzaamheidspraktijken van een organisatie. En nieuwe medewerkers die werkgevers voor het uitzoeken hebben, willen graag weten hoe de nieuwe baas bijdraagt aan een leefbaar klimaat, verantwoord geproduceerde spullen en een eerlijke beloning voor iedereen. Onze handelsgeest werkt zo toch weer in ons voordeel.
De vraag is alleen of bestuurders daarmee ook de risico’s van duurzaamheid serieus genoeg nemen. En hoe dat verankerd is in het Governance-model. Met alle klimaatverandering op het vizier, duurt het niet lang meer voordat investeerders hun vingers niet meer willen branden aan bedrijvigheid die de biodiversiteit aantast of de afvalberg vergroot. Extreem hoge bonussen voor bestuurders worden ook niet langer getolereerd in onze samenleving. En burgers willen uitleg waarom bedrijven nog zakendoen in landen waar mensenrechten worden geschonden.
Governance-model op de schop
Het huidige Nederlandse Governance-model voor goed ondernemingsbestuur is eigenlijk illustratief voor de omarming van BV Nederland. In 2003 werd de eerste Nederlandse Corporate Governance code gelanceerd. Met een helder uitgangspunt; richtlijnen in plaats van regels. De vraag is of dat nog houdbaar is op weg naar een duurzame economie. Onder voorzitterschap van Pauline van der Meer Mohr is een voorstel gedaan om de Governance Code aan te passen. Meer betrokkenheid van aandeelhouders, diversiteit en inclusiviteit in het bestuur, verzwaring van de interne auditfunctie, meer aandacht voor cultuur en gedrag bij bestuurdersevaluatie en meer accent op het ESG-beleid. Dat zijn zo’n beetje de belangrijkste kernpunten uit haar voorstel.
Deze aanpassingen klinken heel aannemelijk. Tegelijkertijd lijkt het erop, dat ontwikkelingen in de samenleving veel verder zijn dan dit aangepast Governance-model doet vermoeden. Waar rechters bedrijven corrigeren op hun verantwoordelijkheid voor een duurzame samenleving, zullen bedrijven zelf weer de regie moeten pakken. Daar past een Governance-model bij dat daarop aansluit.
Uiteraard mag een nieuw Governance-model niet leiden tot afvinkgedrag. Maar als de definitie van succes in onze samenleving wezenlijk verandert, is het logisch dat goed ondernemingsbestuur ook om andere uitgangspunten vraagt.
Het is zaak hierover actief debat te voeren met het doel tot een Governance-model te komen dat recht doet aan wat we met zijn allen echt belangrijk vinden op weg naar een duurzame economie. Met een toekomstbestendig Governance-model zijn bestuurders in staat zelf koers te zetten naar een duurzame samenleving. Daar hoort bovendien een actief toezicht van Commissarissen bij die hen met raad en daad bijstaat in de transitie naar goed ondernemingsbestuur in het komende decennium.
Danielle Landesz Campen, Partner ESG Assurance bij KPMG