Handelsconflicten, schaarste aan grondstoffen en steeds strengere duurzaamheidsregels dwingen organisaties opnieuw na te denken over hun rol in de keten. Waar bedrijven jarenlang vooral naar efficiëntie en kosten keken, wordt samenwerking steeds vaker een strategische randvoorwaarde. In zijn emeritaatsrede op 8 mei pleitte hoogleraar Supply Chain Management Jack van der Veen daarom voor een overstijgende blik op de keten.
“Alleen door intensieve samenwerking tussen partijen kunnen organisaties hun innovatiekracht behouden en maatschappelijke trends vertalen naar hun eigen bedrijfsvoering”, stelt Van der Veen. “Die noodzaak tot samenwerking heeft een langere geschiedenis. Sinds de jaren negentig nam de internationale handel sterk toe en besteedden organisaties steeds meer activiteiten uit. Ketens werden langer en complexer, en de aandacht voor Supply Chain Management groeide mee.” Van der Veen stond aan de basis van deze ontwikkeling, onder meer met de oprichting van de vakgroep Marketing & Supply Chain Management aan Nyenrode.
Wie voert de regie?
Volgens Van der Veen zijn er grofweg drie manieren waarop ketens kunnen worden ingericht. De eerste is dat iedere partij binnen de keten autonoom opereert, een model waarvan intuïtief duidelijk is dat dit zelden goed functioneert. Een tweede mogelijkheid is dat één dominante speler de regie voert over de volledige keten, zoals bijvoorbeeld Amazon doet. Deze benadering sluit sterk aan bij het Amerikaanse model. Daartegenover staat een derde vorm: intensieve samenwerking tussen partijen, met nauwe onderlinge afstemming. Van der Veen beschouwt dit als het Europese alternatief.
Waarom ketensamenwerking vaak spaak loopt
Zijn fascinatie voor ketensamenwerking was voor Van der Veen aanleiding om zich gedurende zijn carrière te verdiepen in Supply Chain Collaboration (SCC). In de theorie blijkt ketensamenwerking namelijk bijzonder effectief, terwijl Van der Veen vanuit de praktijk regelmatig signalen kreeg dat dit lang niet altijd zo uitpakt. Dat spanningsveld tussen model en werkelijkheid vormde jarenlang een belangrijk onderzoeksthema in zijn werk. Gaandeweg ontdekte Van der Veen dat de verklaring voor dit verschil zich op een heel ander terrein bevond dan hij aanvankelijk vermoedde. “Het zijn vooral de menselijke factoren die ervoor kunnen zorgen dat samenwerking in de keten niet goed van de grond komt. Denk aan verschillen in cultuur en leiderschap, of een gebrek aan vertrouwen.”
De kracht van het poldermodel
In zijn emeritaatsrede zoomt Van der Veen in op het samenwerkingsparadigma en behandelt hij twaalf modellen die bijdragen aan betere ketensamenwerking. “De boodschap die ik in mijn rede wil meegeven, is dat er een Europees alternatief is en dat er niets mis is met een poldermodel waarin partijen in de keten met elkaar overleggen en afstemmen. Sterker nog, partijen hebben elkaar juist nodig om bredere trends effectief te vertalen naar hun eigen bedrijfsvoering. Neem maatschappelijk verantwoord ondernemen: een modehuis kan moeilijk claimen duurzame kleding te verkopen wanneer die wordt geproduceerd door kinderen in een textielfabriek in Bangladesh.”
Van silo’s naar ketenstrategie
Toch blijkt ketensamenwerking in de praktijk ingewikkelder dan gedacht. “We zijn niet gewend om op die manier te werken, dus bedrijven krijgen ook te maken met een transitievraagstuk.” Die andere manier van werken begint allereerst bij de strategie en bij de visie, missie en langetermijndoelen van de organisatie. “Voor familiebedrijven is die langetermijnoriëntatie vaak vanzelfsprekend, terwijl beursgenoteerde ondernemingen doorgaans sterker gestuurd worden door kortetermijnwinst en aandeelhoudersbelangen. Ten tweede vraagt ketensamenwerking om denken in voortbrengingsprocessen: hoe komt een product tot stand en wat is daarvoor nodig? Dat betekent dat organisaties niet langer vanuit losse silo’s opereren, maar met een overstijgende blik naar de volledige keten kijken.
Innovatie vraagt om een andere mindset
Het derde aspect dat een belangrijke rol speelt in het transitievraagstuk is de mindset en het gedrag van mensen. “Organisaties zouden veel meer moeten inzetten op een cultuur waarin ruimte is voor experimenteren en het maken van fouten”, stelt Van der Veen. “Alleen op die manier kunnen innovatieve ideeën echt van de grond komen. Neem ASML. De innovatiekracht van dit bedrijf is onlosmakelijk verbonden met die van zijn leveranciers. Alleen wanneer zij vanaf het begin worden betrokken bij de ontwikkeling, kunnen nieuwe technologieën daadwerkelijk worden gerealiseerd.”
Het Europese model als waardig alternatief
Van der Veen legt uit dat het Amerikaanse model lange tijd leidend is geweest in onze manier van denken over ketenmanagement. Dat komt mede omdat managementboeken over dit onderwerp vaak uit Amerika kwamen. “Toch denk ik dat de Europese benadering een waardig alternatief is die het waard is om na te streven. Voor bestuurders betekent dit dat succes niet langer uitsluitend ligt in het optimaliseren van de eigen positie binnen de keten, maar in het actief bouwen aan relaties, vertrouwen en gedeelde strategieën. Er wordt vaak gemopperd op ons poldermodel, maar we onderschatten juist de kracht ervan.”
Prof. dr. Jack van der Veen is als hoogleraar Supply Chain Management verbonden aan het expertise center Marketing & Supply Chain Management van Nyenrode Business Universiteit. Zijn onderzoeksinteresses bevinden zich op het gebied van Operations Research, Operations & Logistiek Management, Duurzaamheid/Circulariteit en Supply Chain Management. Binnen zijn werk staan implementatievraagstukken bij ketensamenwerking centraal.
