‘Corporate identity is dé succesfactor’

(Gepubliceerd in Het Financieele Dagblad van 5 december 2001). Volgens prof. dr Rien Segers, sinds kort hoogleraar Cultuur & Bedrijf in Groningen, heeft 'branding' zijn hoogtijdagen gehad. 'Ondernemingen die zich op dat ene aspect van bedrijfscultuur blijven focussen, zullen in de problemen komen.' Over de opkomst van het 'Easyjettisme'. Toevoegde waarde, daar is het bedrijfsleven meer dan ooit naar op zoek. Want zoals genoegzaam bekend, er zijn geen slechte producten meer en in de prijs zit de muziek ook niet echt. Wat geeft een product of dienst een onderscheidend voordeel? De een vindt dat bedrijven te weinig werken aan klantloyaliteit. De ander constateert dat goederen commodities worden en dat we door middel van het bieden van ervaringen 'memorabele herinneringen' bij de klant moeten oproepen (de beleveniseconomie). En een derde zweert bij 'branding' en een vierde bij authenticiteit.

Allemaal hebben ze op een andere manier gelijk. Prof. dr Rien Segers, sinds een paar weken hoogleraar Cultuur en Bedrijf aan de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, benadert het vraagstuk vanuit de corporate identity. ‘Dat wordt de komende jaren de beslissende succesfactor voor ondernemingen’, is zijn stelling.

‘Op zoek naar disctinctieve kenmerken hebben multinationals, met name de afgelopen tien jaar, miljarden uitgegeven aan reclamecampagnes’, legt hij uit. ‘Door al die nadruk op het merkenbouwen, legden ze het accent op de buitenkant. Dat heeft die concerns kwetsbaar gemaakt, omdat dat ten koste gaat van de bedrijfscultuur.’

In de definitie van Segers heeft bedrijfscultuur – corporate identity – drie dimensies: ofwel feitelijkheden ten aanzien van het bedrijf zelf , een interne, organisatiegerichte kant en een externe kant, gericht op de buitenwereld. Die drie dienen samen een evenwichtige eenheid te vormen. Krijgt één aspect de overhand, dan is er iets mis met de bedrijfsvoering. Overbekend voorbeeld: de NS. ‘Je kunt personeelscampagnes voeren wat je wilt’, zegt Segers, ‘maar als je interne en externe imago niet deugen, is dat verspild geld.’

Volgens de prof. maken bedrijven met de eenzijdige nadruk op merkenbouwerij een grote vergissing: dat ze branding verwarren met bedrijfscultuur. Fout. Branding is een onderdeel van de corporate identity. Je zou kunnen zeggen: mensen kopen geen met gevoel opgeleukte producten, maar bedrijven, met alles erop en eraan.

Intussen adverteren onderne-mingen dat het een aard heeft. Segers’ favoriete casus is die van KLM, met zijn zwaancampagne. ‘Die uitingen hebben amper nog relaties met productkwaliteit of functionaliteit maar draaien om lifestyle, het gevoel dat je bij een bepaalde, selecte groep hoort. Maar dat doen alle luchtvaartmaatschappijen! Vervolgens ging Easyjet er in een commercial vandoor met de ”KLM-zwanen”, liftte mee op die campagne, dook onder de prijs en won sterk marktaandeel.’

Deze strategie, waarbij kleinere ondernemingen prestigieuze concerns het leven zuur maken door vergelijkbare producten te bieden, maar dan een stuk goedkoper, noemt Segers ‘Easyjettisme’. En dat gaat dwars door alle sectoren en merken heen, en geldt met name voor vervoer, IT, boeken, levensmiddelen en kleding.

Denk aan de factory outlets bij Lelystad en Roermond, waar merkkleding tegen sterk gereduceerde prijzen over de toonbank gaat. En er hoeft in de toekomst niet eens een merk op te staan, voorziet Segers, tevens directeur van het Center for Japanese Studies.

‘In Japan loopt de economie terug maar dat zegt niets over de indi-viduele welvaart van mensen. De Japanners zijn rijk en zeer merkbewust. Maar sinds kort heeft iemand daar een fraaie postmoderne winkelketen opgezet, Uniqlo, waar je enkel merkloze artikelen kunt kopen. Precies hetzelfde als al die topmerken, maar dan zonder logo. Je ziet daar de realisatie van wat Naomi Klein in haar boek No Logo over anti-commerciële sentimenten schrijft. Branding heeft zijn hoogtijdagen gehad. Het effect ervan wordt overschat. Ondernemingen die zich op dat ene aspect van bedrijfscultuur blijven focussen, zullen in de problemen komen. De mentale programmering van mensen is veranderd, vooral na 11 september.’

Volgens Segers hebben we te maken met een nieuw paradigma; het gaat niet meer alleen om winst maken maar om duurzaam ondernemen. En dat wordt bereikt door te zorgen dat alle dimensies van de ‘corporate driehoek’ in balans zijn. Om het simpel te zeggen: een bedrijf dat ‘het goede doet’, dient niet alleen zichzelf maar ook alle belanghebbende partijen, zowel in- als extern.

De afgelopen periode zijn veel bedrijven echter vooral gegroeid door overnames, met als doel kritische massa en schaalvoordeel. Segers: ‘Door die grootschaligheid en het bijkomend centralisme raakte de aandacht voor de klant achterop. Ik denk dat we over een jaar of vijf de terugkomst van de kleinschaligheid kunnen begroeten.’

Intussen hebben veel organisaties het te druk met zichzelf om serieus over die klant na te denken. ‘Door de focus op schaal is KPN een log orgaan geworden met een serviceniveau dat beneden peil is’, zegt de prof. ‘Om redenen van effectiviteit is er bijvoorbeeld een nieuwe specificatie van de telefoonnota gekomen. Die is wel overzichtelijker maar daarmee niet inzichtelijker. Door de nadruk op rationalisering en besparing lijkt het eerder te gaan om aandeelhouderswaarde dan klantwaarde. De ratio is: snijden om maar een goed verhaal te hebben naar de aandeelhouders toe. Intussen raakt het midden- en hoger management door al die reorganisaties het zicht op het product kwijt. Bovendien gaat er veel tijd verloren aan de interne stammenoorlog.’

De ‘contextuele ruis’ zoals hij dat noemt, verergert dat nog. Ofwel: niet uit te leggen gedrag of opportunisme van bestuursvoorzitters. Zoals de optiekwestie rond KPN’s Scheepbouwer. ‘Intussen zegt de klant: we hebben alternatieven’, aldus Segers.

Daarmee komt hij op een belangrijke randvoorwaarde als het gaat om het creëren van zinvol onderscheid voor de klant: een ongerepte en ongemanipuleerde persoonlijkheid van de onderneming. ‘Op zoek naar differentiatie moeten we een ander pad inslaan. We staan op een kruispunt en op de richtingaanwijzer staat wat mij betreft heel duidelijk ‘authenticiteit’. Authenticiteit is de optelsom van de drie dimensies van corporate identity. Bestuursvoorzitters spelen daar een belangrijke, richtinggevende rol in.’

Dit alles gezegd hebbend denkt hij echter niet, zoals sommigen, dat we het Einde van de Reclame tegemoet gaan. ‘Reclame blijft’, stelt hij niettemin overtuigd. ‘Het draagt nu eenmaal onomstotelijk bij aan je corporate identity, je bedrijfscultuur. Alleen maakt de monomane aandacht voor branding van adverteren ook een soort bulkproduct; iedereen doet het en ook reclames lijken op elkaar. Zoek naar een ander soort inventiviteit, gebaseerd op een nog grotere kwaliteit van je product en de authenticiteit van je organisatie.’

Dus reclame ja, alleen anders – en wellicht minder. Die driehoek van de bedrijfscultuur moet immers weer in balans gebracht worden. Dat impliceert volgens Segers een herschikking van middelen. ‘Dit betekent voor reclamebureaus dat ze hun bestaande reclameconventies moeten aanpassen. Ze zullen meer aandacht moeten hebben voor de interne processen en de feitelijke gegevens over de onderneming waarvoor ze werken. Bovendien zullen ze niet alleen hun lievelingsmedia als radio, tv en print moeten inschakelen, maar ook andere en dat ten behoeve van geloofwaardige en realistische communicatie met alle stakeholders.’

Friso Liesker

Share Button