Eén ding komt steeds terug in het betoog van Cees van der Hoeven, voorzitter van de raad van bestuur van het Ahold-concern. Dat is de rol van de concernleiding in het uitdragen van waarden en normen binnen het bedrijf. De cultuur van het bedrijf wordt steeds belangrijker. Het is op lange termijn vooral je maatschappelijke reputatie die je vermogen bepaalt om zaken te doen, om klanten aan je te binden en om goede nieuwe mensen binnen te halen. En vanuit oogpunt van interne organisatie is bedrijfscultuur steeds meer het cement dat een wereldwijd concern bij elkaar houdt. ‘Als op lagere niveaus in je bedrijf waarden en normen niet worden gedeeld, kan je dat later nooit meer corrigeren op hoger niveau.’
Maatschappelijk verantwoord ondernemen valt niet eenduidig te definiëren, elk bedrijf geeft er zijn eigen invulling aan. Voor Ahold komt het neer op een balans van drie componenten: de financieel- economische, de sociale component – hoe ga je met je mensen om – en het milieu: voedselveiligheid en duurzame productie.
Hoe breng je dat over op 240.000 werknemers verspreid over de aardbol? Van der Hoeven: ‘Het klinkt misschien een beetje arrivé, maar ik durf te zeggen dat dit heel aardig lukt. Ik treed regelmatig op voor de interne video en dan wordt dit punt áltijd geadresseerd. Het gaat om de prominentie waarmee je het onderwerp brengt, in al je uitingen binnen het bedrijf en in je communicatie naar buiten. Dat het nooit een ”afterthought” is, zo van o ja, daar moeten we ook iets over zeggen. En als het dan iedere keer terugkomt, gaat het de mensen opvallen en dan zijn ze er zelf mee bezig.’
Ondernemen is bouwen op ‘solide maatschappelijke grondvesten’. ‘Bij het uitsluitend najagen van kortetermijnaandeelhouderswaarde ga je in je besluitvorming zo kort door de bocht dat je vanzelf omvalt. Dat is voor mij zo duidelijk dat ik het gevoel heb dat ik het niet eens meer uit hoef te leggen.’
Niettemin erkent Van der Hoeven dat er ook een zwakte zit in zijn benadering. ‘Shell heeft het altijd over een ”license to operate”. Maar wie, welke autoriteit bepaalt dat? De klant? Ja, uiteindelijk word je door de klant afgerekend. Maar daar zit wel een grote vertragingsfactor in. Laat ik het zo zeggen: op korte termijn worden de snelle discounters door de klant ook als erg aantrekkelijk ervaren.’
Ahold probeert de maatschappelijke kant van het ondernemen wat beter te kwantificeren en wetenschappelijk te funderen. In samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen wordt gewerkt aan criteria waarmee prestaties op financieel, sociaal en op milieuterrein kunnen worden gemeten en in onderling verband gebracht. ‘We zoeken naar meer wetenschappelijk verantwoorde meetinstrumenten waarmee we onze prestaties tot uitdrukking kunnen brengen. Ons milieuverslag is nu een oprechte poging om onszelf langs een meetlat te leggen, in onze jaarverslagen verwoorden we onze sociale en maatschappelijke standpunten. Maar we ondervinden daarbij ook de beperkingen om die tot uitdrukking te brengen.’
Van der Hoeven bevestigt dat hij ‘met grote regelmaat’ voor dilemma’s staat tussen commerciële en maatschappelijke normen. De meest eenvoudige daarbij zijn nog dat leveranciers of afnemers onder de tafel extra ‘incentives’ vragen. Er is geen discussie over dat Ahold daar niet aan meedoet en ook nooit aan mee kan doen. Duidelijk is ook dat marktleiderschap verantwoordelijkheden met zich meebrengt. Dat kan betekenen dat er winkels worden geopend of open blijven in buurten waar het rendement duidelijk lager ligt.
Subtieler ligt de afweging als Ahold staat voor een overname van een bedrijf waarbij het vermoeden bestaat dat de waarden en normen duidelijk anders zijn. En dan kan het voorkomen dat de mensen die de overname hebben voorbereid geneigd zijn minder zwaar te tillen aan cultuurverschillen dan andere bestuursleden. Wie geeft dan de doorslag?
Van der Hoeven: ‘Als ik eerlijk ben denk ik dat ik dan het laatste woord heb.’ Tegelijk benadrukt hij dat binnen Ahold inmiddels de mening heeft post gevat dat als er inderdaad grote verschillen in culturen bestaan, geen aandeelhouderswaarde kan worden gecreëerd.
‘De algemene opvatting, ook in de VS, groeit dat een fraaie business case op papier in de praktijk nog geen succesvolle combinatie is als de culturen niet aansluiten. Je ziet daar ook de slachtoffers van. Wij spreken altijd over een ”cultural due diligence”.’ Die is bij ons behoorlijk aangescherpt. Van der Hoeven wint nooit extern advies in over dit soort kwesties. Hij heeft het niet nodig. ‘We hebben het idee dat we daarover zoveel kennis in huis hebben dat we anderen kunnen adviseren.’
Hoe ziet Van der Hoeven de rol van de overheid bij het stimuleren van maatschappelijk ondernemen? ‘Een beleid om concrete partnerships aan te gaan, dat kan ik zien. Overleg over benchmarks ook. Maar verplichtingen opleggen, dat gaat te ver. Kijk naar de afspraken die zijn gemaakt door de Stichting Verpakking en Milieu en het ministerie van Vrom. De resultaten van die afspraken zijn vele malen groter dan het verplichtingensysteem dat ze in Duitsland hebben. Waarom? Omdat zodra iets verplicht is, je precies doet wat moet en niet meer dan dat. Met convenanten kun je steeds weer in overleg verbeteringen aanbrengen en nieuwe afspraken maken.’
Eigen verantwoordelijkheid werkt dus beter. Dat geldt tot op grote hoogte ook voor de kwestie van de voedselveiligheid. ‘Twee jaar geleden hebben de ceo’s van de food retail company’s een wereldwijde aanpak van de ”food safety” op de agenda gezet. Met alle ellende van vandaag de dag is dat nu een hard economisch punt geworden. Maar twee jaar geleden was het nog lichtelijk visionair, laat ik het zo zeggen.’