Veel organisaties investeren in verduurzaming. Ze verminderen hun CO₂-uitstoot, gebruiken minder grondstoffen en werken aan circulaire producten. Maar daarmee is hun businessmodel nog niet automatisch toekomstbestendig. Volgens Els Martijn, eigenaar van Firm of the Future en ontwikkelaar van het NI-businessmodel, vraagt de volgende stap om een fundamenteel andere benadering van ondernemen.
Waarom was er behoefte aan een nieuw businessmodel?
“We zijn de afgelopen jaren vooral bezig geweest met het verduurzamen van bestaande bedrijfsactiviteiten. Minder uitstoot, minder afval en efficiënter omgaan met grondstoffen. Dat is noodzakelijk, maar het verandert niet automatisch de manier waarop een onderneming waarde creëert.
Veel organisaties blijven werken vanuit een economisch model waarin financiële resultaten centraal staan en ecologische en maatschappelijke effecten als afzonderlijke onderwerpen worden behandeld. Terwijl die in werkelijkheid onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Met het NI-businessmodel willen we die samenhang terugbrengen in de kern van de bedrijfsvoering.”
Waarom vormt juist de natuur de basis van dit model?
“De natuur functioneert al miljarden jaren op basis van principes die ook voor organisaties relevant zijn. Denk aan samenwerking, kringlopen, aanpassingsvermogen en het efficiënt benutten van beschikbare hulpbronnen.
In natuurlijke systemen staat niets op zichzelf. Organismen zijn afhankelijk van hun omgeving en maken deel uit van grotere ecosystemen. Die onderlinge afhankelijkheid bepaalt mede hun vermogen om zich aan veranderingen aan te passen. Organisaties functioneren eigenlijk niet anders. Ze zijn afhankelijk van medewerkers, leveranciers, klanten, grondstoffen, energie en maatschappelijke omstandigheden. Toch worden beslissingen vaak genomen vanuit afzonderlijke afdelingen of financiële doelstellingen. Nature’s Intelligence helpt ons om anders naar die onderlinge relaties te kijken.”
Het NI-businessmodel canvas bestaat uit verschillende samenhangende onderdelen. Hoe werkt dat?
“Het uitgangspunt is dat een toekomstbestendig businessmodel niet vanuit één perspectief kan worden ontwikkeld. In het canvas verbinden we vier principes uit de natuur: holistisch systeemdenken, duurzaam handelen, strategisch samenwerken en adaptief werken.
Die principes vertalen we naar drie samenhangende organisatiegebieden: stakeholders, het primaire proces en de eigen bedrijfsvoering. Bij stakeholders kijken we naar de relaties en afhankelijkheden binnen het ecosysteem waarin de organisatie opereert. Niet alleen naar klanten en aandeelhouders, maar ook naar medewerkers, leveranciers, maatschappelijke partijen en de natuurlijke omgeving.
Vervolgens onderzoeken we het primaire proces. Hoe worden producten en diensten ontwikkeld? Welke materialen en energie zijn daarvoor nodig? Hoe organiseren we kringlopen en hoe kunnen we economische waarde creëren zonder voortdurend nieuwe natuurlijke hulpbronnen aan te spreken?
Het derde gebied is de eigen bedrijfsvoering. Daar gaat het om leiderschap, besluitvorming, cultuur, kennisontwikkeling en het vermogen om te veranderen. Juist de verbinding tussen deze drie gebieden maakt het verschil. Een circulair product ontwikkelen heeft bijvoorbeeld weinig structurele betekenis wanneer de inkoop, samenwerking met leveranciers en interne besluitvorming daar niet op zijn ingericht.”
Het NI-businessmodel: vier natuurprincipes verbinden stakeholders, primaire proces en bedrijfsvoering.
Daarmee gaat het NI-businessmodel verder dan circulariteit alleen?
“Zeker. Circulariteit is een belangrijke basis, maar geen doel op zichzelf. Een organisatie kan haar materiaalstromen volledig circulair organiseren en tegelijkertijd onvoldoende aandacht hebben voor biodiversiteit, arbeidsomstandigheden of haar afhankelijkheid van natuurlijke systemen.
Het NI-businessmodel kijkt daarom naar de integrale waardecreatie. Economische, ecologische en maatschappelijke waarde moeten niet los van elkaar worden beoordeeld, maar in samenhang. Daarbij verschuift de ambitie van het beperken van negatieve impact naar het ontwikkelen van bedrijfsactiviteiten die ook positief bijdragen aan hun omgeving. Dat noemen we regeneratief ondernemen.”
Hoe sluit deze benadering aan op de Europese duurzaamheidswetgeving en de CSRD?
“De Europese ontwikkeling is interessant omdat duurzaamheid steeds nadrukkelijker wordt verbonden met de strategie en het businessmodel van ondernemingen. De CSRD en de onderliggende ESRS vragen organisaties om inzicht te geven in hun materiële impacts, risico’s en kansen. Daarbij gaat het niet alleen om de eigen activiteiten, maar ook om de waardeketen en de afhankelijkheden die van invloed zijn op de toekomstbestendigheid van de onderneming.
Dat sluit direct aan op het systeemdenken binnen het NI-businessmodel. Ook binnen het Europese beleid voor een circulaire economie verschuift de aandacht van afvalverwerking naar productontwerp, materiaalgebruik, levensduur en waardebehoud. Het NI-businessmodel helpt organisaties om deze ontwikkelingen niet als afzonderlijke verplichtingen te behandelen, maar te vertalen naar de inrichting van hun bedrijfsmodel. De wetgeving geeft daarbij steeds meer richting. Het NI-businessmodel biedt een methode om die richting daadwerkelijk in de organisatie te verwerken.”
Maar hoe voorkom je dat het bij een strategische visie blijft?
“Dat is misschien wel de belangrijkste vraag. Een nieuw businessmodel heeft alleen betekenis wanneer het doorwerkt in de dagelijkse bedrijfsvoering. Daarom werken we vanuit vijf opeenvolgende fasen. We beginnen met de context en urgentie, onderzoeken vervolgens het systeem en de waardecreatie, bepalen de strategische richting, organiseren de beweging en zorgen uiteindelijk voor structurele verankering.
Dat betekent dat ambities worden vertaald naar concrete keuzes over producten, processen, samenwerking, verantwoordelijkheden en sturing. De duurzaamheidsstrategie moet uiteindelijk zichtbaar zijn in de manier waarop een organisatie wordt bestuurd en hoe beslissingen worden genomen. Anders blijft het een verhaal naast de bestaande bedrijfsvoering.”
Wat vraagt deze manier van denken van bestuurders?
“Vooral de bereidheid om het bestaande businessmodel kritisch te onderzoeken. Veel organisaties zijn goed geworden in het verbeteren van wat ze al doen. Maar toekomstbestendigheid vraagt soms om andere producten, andere samenwerkingsvormen of zelfs een andere manier van waarde creëren.
De centrale vraag is niet langer alleen hoe een organisatie haar negatieve impact kan verminderen, maar ook welke positieve bijdrage zij kan leveren aan het systeem waarvan zij afhankelijk is. Daar begint voor mij de echte transitie.”
